浅谈建筑工程项目成本管理刍议

付长燕

摘要：成本管理是施工项目管理的一项重要内容，它贯穿在施工项目管理的全过程，是工程项目管理的关键所在。本文针对目前施工项目成本管理中存在的问题进行分析，提出对施工项目成本实行有效管理的对策，探讨如何用科学的方法进行成本预测，编制计划成本，并根据编制的计划成本进行工程项目的控制与管理。

关键词：建筑；工程项目；成本管理

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

施工企业要提高市场竞争力，最重要的就是在施工中以尽量少的物化消耗来降低项目成本，把影响项目成本的各种因素控制在计划范围之内，以最少的付出获得最大的效益，所以施工企业只有加强项目成本管理，才能增强市场竞争能力。

1 工程项目成本的构成

建设工程项目成本是以审查后的施工图为基础，由直接费、间接费、利润和税金组成。直接费是指施工过程中耗用的构成工程实体和有助于工程形成的各种费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和其它直接费。其中，其它直接费有冬雨季施工增加费、夜间施工增加费、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位、复测、 场地清理等费用及远地施工增加费和临时设施费。间接费是指施工企业为施工准备、组织施工生产和经营管理发生在现场和企业的各项费用，包括：管理费、劳动保险费和其他费用。

2工程项目成本管理的重要性

工程施工项目管理的重点，主要集中在合同管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理和信息管理等六个方面，而这六个方面的管理无不与成本管理息息相关。因此，成本管理是施工项目管理的一项重要内容，它贯穿在施工项目管理的全过程，它像一双无形的手，制约、影响、推动或迟滞施工项目的各项管理工作。施工项目管理的管理水平高低，直接体现在成本管理水平上。故施工项目成本管理是衡量施工企业管理的综合经济指标，施工企业能否取得尽可能多的利润，就取决于是否对施工项目成本进行了有效的成本管理。

3施工项目成本管理存在的主要问题

3.1对工程成本管理认识上的误区

工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。

3.2 缺乏可操作的工程成本控制依据

产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据(目标成本)十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。但是很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。因为各工程项目之间没有可比性，结果到下一个工程项目照样如此，使目标成本永远停留在目标上。

3.3 成本管理内容片面、管理方法落后

大多数施工企业成本控制的范围主要集中在财务成本（即直接材料、直接人工、机械使用费、其他直接费和间接费用）等项目上，存在着“重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重局部轻全局、重内部轻外部”的现象。缺乏事先规划、事中控制、事后总结，以及三者之间的联系和整合。目前清单报价条件下合同成本与合同毛利的分离、合同成本的控制方法、材料供应链对成本的影响、价值链与成本的关系等方面的问题，又给我们提出了新课题。

4 加强施工项目成本管理的对策

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，通过计划、组织、控制和协调等活动实现成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动，项目成本管理活动主要从以下几方面进行：

4.1宣传和贯彻全员成本管理的思想

宣传和贯彻全员成本管理的思想，增强全员成本意识，强化成本管理，走出成本管理认识的误区。注重发挥广大员工的主观能动性，在成本观念上要更新，树立竞争观念、效益观念。

4.2科学进行项目成本预测

成本预测是采用科学的方法，结合中标价，根据项目的施工条件、机械设备等对项目的成本目标进行科学的预测。

1）工、料费用方面的预测。要认真审阅施工图，仔细查阅有关规范和标准图集，分析整理过去类似工程的统计资料，采用施工定额提取材料、人工消耗量，咨询和分析人工单价及当地市场劳务行情并进行预测，准确预测人工、材料费用。

2）机械设备费用的预测。按照施工方案结合项目所在地的经济、自然地理条件、设备的选择、工期等要求，做出正确的机械设备费用预测。

3）措施项目费的测算。在遵守有关规定的前提下，根据项目的特点、地形等自然条件、企业自身的条件以及历史资料预测措施项目费。

4.3 根据成本预测编制计划成本

计划成本是施工项目建设中，各作业活动的成本预算，是成本目标的具体体现。计划成本必须遵循以下准则进行编制：第一，充分利用企业现有的资源，确保工程的安全与质量；第二，优化施工组织设计，降低成本；第三，改善生产经营管理结构，降低各项管理费用；第四，参照以往同类工程的实际完成情况，合理确定成本目标。

4.4 根据编制的计划成本进行控制与管理

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面来采取措施。

1）采取组织措施控制工程成本

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确公司、项目经理部之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代理人管理项目的工作班子，应对整体利益负责任，应协调好公司与项目部之间责、权、利的关系。并要明确成本控制者的任务，从而使成本控制有专人负责。

2）采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是指在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺，节约能耗，提高机械化操作水平。

3）采取经济措施控制工程成本

采取经济措施控制工程成本包括：第一，人工费的控制。人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10％左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量上加以控制，有针对性地减少或缩小某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。第二，材料费的控制。材料费一般占全部工程费的65％～75％，直接影响工程成本和经济效益。一般做法是按量、价分离的原则进行控制，主要做好两个方面的工作：一是对材料用量的控制；二是对材料价格进行控制。第三，机械费的控制。尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不恰当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度控制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

4.5 完善责任体系，明确职责分工

确立“企业管利润，项目控成本”的管理思路，将过程管理的中心下移，具体的成本控制由项目部组织落实，项目部作为成本中心，主要负责目标成本控制；施工作业队作为责任成本中心，主要实施责任成本核算，从而调整理顺企业成本管理决策层、控制层、执行层的责权利关系，既缓解机关压力，又激发项目挖潜改效、降低成本的主动性和创造性。

结语

在竞争激烈和施工收入明朗化的市场环境下，施工企业要想立于不败之地，就必须强化成本管理，强化项目成本控制，以经济效益为中心，积极开展全面成本管理，实施成本领先战略，努力提高企业核心竞争力，才能在市场竞争中不断发展和壮大。

参考文献：

[1] 万寿义.现代企业成本管理研究[M].大连：东北财经大学出版社出版,2004 .

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