推进工程建设行业管理信息化的深化应用（之一）——企业管理的信息化建设

◎同望V3企业架构平台总架构师 项目管理咨询顾问 李鸿君

近年来，工程建设行业在利用信息化进行企业管理方面取得了一些可喜的成果，成功实现部分信息的电子化沟通并提升了企业的工作效率。

初步的尝试使企业对信息化有了一定的认识，当大张旗鼓的“过特活动”即将告一段落之际，经过了前一阶段实施信息化的成功与失败，软件商与企业双方都在思考：

■企业管理信息化到底能够为企业带来什么？

■企业管理信息化的下一步向哪里发展？

图1 信息化的新方向

■企业管理信息化下一步需要做什么？

笔者认为企业管理信息化下一步的发展方向应该是从“沟通·效率”转向“管理·效益”，也就是向信息化的深化应用方向发展。

沟通 · 效率

■ 沟通：通过各类软件，建立了人与人，部门与部门、企业与企业、内部与外部的沟通体系。

■ 效率：由于有了沟通手段、做到了即填即读，极大地提高了在信息传递方面的工作效率。

管理 · 效益

■ 管理：通过企业架构、业务梳理、流程监控等，做到对业务处理的过程管理。

图2 怎么做？

■ 效益：由于建立了管理机制，能够做到精细化控制，最终能够提高企业的经济效益。

要达成让信息化为企业“管理· 效益”提供直接支持的目的，就要着重解决管理系统设计中的三个的关键点：

1.强化管理系统中的过程管理

关键点：“过程”与“管理”

2.加强研究信息化环境下管理系统的设计方法

关键点：“信息化环境”

本篇主要从业务的视角，就这三个管理产品设计的关键点展开讨论。企业信息化建设中没有过程管理，数据的全面性、及时性、正确性就无从体现，数据缺少可信性，同时，不符合信息化环境的设计，使管理系统不能真正发挥它的实用价值。

一、对管理“过程”重要性的认识

1.管理软件的现状

管理软件包含的产品种类很多，比如ERP、CRM、HR、PM、OA等，现在市场上常见的管理软件多数可以归类为“填报类”软件，这类软件的主要功能是将业务处理过程中各个环节的执行结果数据借助“填”的窗口记录到系统中，然后对所填入的数据进行收集、加工（计算等），形成各类表单“报”给各层管理者参考。也就是说，管理软件的主要作用放在了对业务处理数据的记录、采集、加工、呈现等方面，尚未大范围地被应用于对过程的管理。

这里所说的“过程”指的是对“业务本身的处理过程（对应业务流程）”的管理，不是对“领导的审批过程（对应审批流程）”的管理。

从管理产品对企业各相关人业务的覆盖面来看（图3）

■决策层：对这部分的需求覆盖比较到位，主要集中在决策层所需要的各类报表资料提供，这部分的系统大都采用了综合型大软件企业的产品。成功解决了决策层想看什么的问题，加快了信息的传递速度。

■管理层：是企业承上（决策层）启下（执行层）的中枢，决策层的战略决定要通过管理层建立的机制（规章、流程等）来落实到执行层。信息化对管理层的对应较为薄弱，原因是还没有找出信息化系统对支持企业战略落地、过程监控等的有效方法，因此，由执行层填报给决策层的数据（信息）是否可信就成了目前管理系统共同的软肋。

■执行层：支持执行层相关人员需求的软件最为丰富，软件的水平最高也最为成熟，执行层的需求主要集中在处理日常业务的工具型软件方面，比如：财务软件、造价软件、进度软件、人资管理软件等。这部分的软件大都采用了专业软件企业的产品，成功解决了执行层的工具问题，大大提高了工作效率。

2.管理层在过程管理中的重要性（图4）

强化管理系统的“过程管理”，主要体现在对企业管理层需求的实现，也就是说企业管理层的需求是下一步进行管理系统架构的最重要参考依据。

图3 项目管理产品的对客户业务的覆盖

图4 信息化管理的循环

在信息化管理系统中，各个层级对“过程”管理的关注点不相同。

■决策层：

①（循环的起点）公司的战略是否可以在系统中得到落实？

⑤ 通过过程管理的数据是否可信？目标是否达成？

⑥（循环的终点、下一个循环的开始）参考历史数据，制定新的战略。

■管理层：

② 采用何种方式将公司的战略落实到信息系统中？

公司的决策是否可以转为量化的目标？

采用什么指标对目标进行管控等？

④ 过程是否按照企业管理规则被执行？

执行的结果是否满足数据的完整性、及时性、准确性？

■执行层：

③ 系统是否容易操作？系统是否简化了工作程序？

理解管理系统在实现中对各层需求的不同对应：

■决策层：制定的企业战略目标是一个“点”，是过程追求的目标。

■执行层：是过程中的多个“点”，最终目标是由多个点工作的累加达成的。

■管理层：是连接“目标”与 “点”的依据，并利用管理手段保证这些“点”的工作能够达成最终的“目标”。

二、对系统“管理”重要性的认识

为什么要强调管理产品的“管理”呢？首先可以从字面来看什么是“管”和“理”，管，即为管束、管治、管辖等；理，即为理顺、整理、条理等。

如何认识管理产品

1.目前的“管理”产品

■管：现在的产品在“管”字上做的功夫不足，虽有一些控制点，但对系统整体来说尚缺乏一套“管”的体系，“管”的体系要包括从一个实体的处理到项目的完成，比如：实体的处理，可以开始处理的规则、处理中的规则、实体完成的规则等；业务流程的处理，流程可以启动的规则、流程流转的规则、流程结束的规则等。

■理：对“理”的理解，可以按照产品的设计关注点分为两层意思。

a.业务结果的理清：对业务的处理结果进行整理，归类，并用单据报表等表现，这一部分现在的软件都做到了，也做的较好。

b.业务流程的理顺：对业务进行分层，分区，分段梳理，清晰地展现业务的流程，流程上各个环节的处理方法等，这个方面做得还远远不能满足企业的需求。

2.理想的“管理产品”

a.一定要充分地满足“管”与“理”两方面的要求。

b.产品可以将“管”与“理”有机地融合在一起，比如：“管”的功夫多用在完成业务处理的规则、流程等的机制约束上；“理”的功夫多用在业务处理合理、清晰、简洁上。

完成管理产品要有三个步骤，第一步“结果理清”，很多企业已经基本上做到这一点，第二步“架构理顺”和第三步“系统管控”在不同企业中都有不同程度的涉及。这三步的关系是从下到上，前一步是实现下一步的基础。

图5 构建管理产品的三个步骤

第一步“结果理顺”，这在很多企业 中比较容易实现；第二步“架构理顺”与第三步“系统管控”在设计上比较复杂。很多的管理产品（或定制系统）都是按照用户需求直接转化为功能实现的，中间缺乏“业务的架构&管控的设计”环节。

图6 管理模型

架构理顺，理顺企业业务运行的机理是系统设计的基础，理顺是用架构的方法，架构的结果是用业务模型来表现，通过架构得到的业务模型就是第三步要施加“系统管控”措施的载体。

所以，没有一个符合业务事理、清晰简洁并具有应变和扩展能力的业务架构作载体，就无法对其进行第三步“系统管控”的工作 。

系统管控中“管”是对企业管理的梳理、发挥信息化价值的关键手段，是关乎管理系统设计成败的最重要环节，“管”的核心模型是：

■ 以业务模型为载体

■ 以信息化的管理理论为指导

■ 将企业的管理规则通过系统的控制手段与业务模型相结合

三、加强研究信息化环境下的管理系统设计方法

充分理解“信息化环境下”的管理系统设计手段是非常重要的，在开发以填报形式为主的软件时这个要素的影响不太大，因为是“点对点”，没有过程和管理，所以只要将所需要的数据输入到系统中就可以了。但是对强调“过程管理”系统来说，研究信息化环境下 “过程”和“管理”的表现方式就变得非常重要了，这是因为用什么形式和方法在系统中表现“业务流程、企业管理规则”等，极大地影响了完成后的软件是否在实际应用中具有实用价值。

因为容易实现，所以用软件的功能直接模拟客户现场工作方式的做法很普遍，特别是在工程建设行业，导致了这类软件实施之后企业管理水平没有明显的提升，增加了新的工作量（计算机数据和手工编制的数据并行），却没有带来预期的效果和价值，从而使得用户对信息化是否能给企业带来直接的价值产生了疑问。

图7 人机关系

产生这样问题的原因就在于：现实工作中“人 → 人”之间的业务/管理关系的处理方式，与借助计算机作为中间沟通手段进行的“人 → 机 → 人”之间的业务/管理关系是不同的，研究“信息化环境”下的设计方法就是要解决这个问题。

比如：设计一条带有管控措施的业务流程时，管理设计的过严，现场无法应用，会耽误工作，甚至造成系统最终被放弃不用的结果；而管理设计的过松，不会起到管理的作用，不能满足数据的三性，最终使得系统形同虚设。

那么如何设计管理的“宽松度”，并使之既能符合施工现场的现状又能到达管理系统的设计要求呢？这些疑问将是软件供应商下一步工作的核心问题之一。很显然，如果不能很好地解决信息化环境下的管理设计方法，管理信息化在推广、运行并最终为企业带来效益的目标是不可能达成的，很多企业放弃了已经上线的管理系统的原因也就在于此。

结论

为了达成企业管理信息化的新目标“管理·效益”，开展研究“信息化环境下的过程管理”是非常有意义的，也是必须要做的。