工程项目“总承包管理和管理总承包”模式的发展

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1“金桥”卷烟生产线技术改造项目 “总承包管理和管理总承包” 工程管理模式的概述

在众多总承包管理模式中，有一种模式是“总承包管理和管理总承包”。按照清华大学、中国建筑协会和中国建筑工程总公司联合编撰的《工程项目管理与总承包》书中表述：“总承包管理”和“管理总承包”具有不同的内涵，“总承包管理”是指总承包企业对自身所承包的工程项目，在实施过程中所进行的管理活动；“管理总承包”是指受业主委托，专业化、社会化工程项目管理企业，按照合同约定承担工程项目管理业务，并承担相应的管理责任。

“金桥”卷烟工程项目管理模式就是采用“总承包管理和管理总承包”模式来尝试实施管理的。合同工程量清单部分由中国五冶集团有限公司直接进行施工，成为自身所承包的工程项目，由公司成立直属项目经理部，实施“总承包管理”负责工程项目合同履约；预留工程部分，由建设单位和中国五冶集团有限公司联合组织招标进行专业分包，建设单位按专业分包工程的实际结算价向“管理总承包”单位支付管理总承包服务费，受业主委托由公司成立管理总包部门，代表业主实施“管理总承包”服务。各专业分包单位进入施工现场后，总承包单位针对场地、临设、施工措施等等统一协调、有偿使用，统一实施“总承包管理”，根据不同类别，凡是有偿占用公共施工设施的部分专业分包施工单位，收取协调配合费。

1.1 金桥项目概况：“金桥”卷烟生产线技术改造项目，工程建筑面积98000平方米，合同工期460日，是国内最大的中式混合型卷烟生产线技术改造项目，工艺要求严，工程规模大，施工专业多，技术含量高，工期要求短，质量要求高。

1.2 项目创优：“金桥”卷烟生产线技术改造项目质量要求必须达到省优，争创“鲁班奖”，因此，对文明施工的要求是必须创“省级文明工地”，获得“市级文明工地”。

1.3 合同特点：《 “金桥”卷烟生产线技术改造项目联合工房工程施工总承包合同》（以下简称《总承包合同》）合同总价约三亿元，其中，60%为工程量清单部分（自行施工），业主暂定价预留部分为40%。

2 “总承包管理和管理总承包”模式的职责

2.1 “总承包管理”的职责

总承包单位按照合同要求对自己承包工程项目履行合同职责，完成“总承包管理”合同责任。对各专业分包单位通过联合共同招标后进入施工现场，统一实施“总承包管理”，完成对各专业分包施工单位管理总承包合同责任。

2.2 “管理总承包”的职责

总承包单位按照合同约定对专业分包施工单位实施管理，承担相应的管理责任，完成受业主委托的“管理总承包”合同责任。“管理总承包”的合同责任更多地体现在联合组织招标过程中，对建设单位预留工程部分，实施对潜在的社会专业分包施工单位的招标、选择、组合并加以使用，为建设单位提供确保项目的整体顺利实施的“管理总承包”服务职能。

3 “总承包管理和管理总承包”模式的组织机构

按照合同要求，由总承包单位自己直接承揽的合同内容，即中标合同清单部分，成立公司直属项目经理部，负责履约实施“总承包管理”。对专业分包单位，即合同预留清单部分内容，成立管理总包部门，受业主委托，按照合同约定承担工程项目管理业务和相应的管理责任，负责履约实施“管理总承包”。进入现场施工阶段，选定的专业分包施工单位进场后，因“管理总承包”企业同属于“总承包管理”单位，所以将所有专业分包施工单位统一纳入“总承包管理”，充分地共享管理资源，集中统一合署办公，全员实施“总承包管理和管理总承包”，满足合同“总承包管理”责任及“管理总承包”服务的相应管理责任。

4 “总承包管理和管理总承包”模式取得的成效和亮点

4.1 公司作为大型的总承包单位，在做强做大施工总承包业务的同时发展“管理总承包”服务业务并获取“管理总承包服务费”，为公司“创新提升 转型发展”使部分业务走上“管理服务型”道路进行了尝试。

4.2 项目管理团队在本工程中，实施“总承包管理和管理总承包”，统一加大实施对专业分包施工单位的“总承包管理”力度，对有偿占用公共施工设施的部分专业分包单位收取协调配合费作为成本支出，以满足现场实施“总承包管理和管理总承包”的公共施工用设施的建设投入。

4.3 “总承包管理和管理总承包”模式的合同方式

为了加强“管理总承包”，形成有效的对专业分包施工单位管控力度，合同履约采用了两种合同模式：一、由建设方直接与专业分包施工单位签两方合同。二、另一种模式是由建设方、总承包单位、专业分包施工单位共同签订三方合同，利弊如下：

由建设方直接与专业分包施工单位签两方合同，按照建设单位与总承包单位签订的《总承包管理合同》，从建设方收取“管理总承包”服务费，该方式优点是专业分包施工单位可以在当地质监站进行备案和办理施工许可证，对总承包单位承担的管理“相应责任’较小，服务职能更大。缺点是对专业分包施工单位的管控力度较弱，质量、安全等总承包管理职能协调不易，收取各项费用较难。

另一种形式是建设单位、总承包单位、专业分包施工单位签订三方合同，按照建设方与总承包单位签订的《总承包管理合同》从建设方收取“管理总承包”服务费以外，另行在三方合同中明确收取协调配合费，资金必须通过总承包单位，对专业分包施工单位的管控力度较强，质量、安全等“管理总承包”相应责任较大。

结合工程实施管理的要求，利用“总承包管理和管理总承包”模式中“管理总承包”业务受业主委托的有利地位，以“项目利益高于一切”的先进管理理念，推动参与建设的各施工单位都高效运转，以期达到多方共赢的有利局面。

5 “总承包管理和管理总承包”模式的发展

5.1 对较大金额的施工单位必须签定三方合同较为合理，对较小金额和专业性较强的专业分包施工单位可以签订二方合同，这样便于管理和风险的防范。

5.2 现场文明施工必须统一规划并管理，工程创优申报、资料准备及评审才会步调一致，利于创省、市级“文明工地”。

5.3 建设单位与专业分包施工单位采用两方合同的单位数量不能太多，合同签订后进入现场施工总承包管理阶段，业主也不能插手施工管理太多，否则极不利于工程项目总体管理，也不能实现项目整体利益，业主要放手让总承包单位实施“总承包管理”，达到“项目利用高于一切”的境界。

5.4 甲供材料甲定时间较长，工期费用压力较大，对甲方专业工程师和设计院人员要有“总承包管理”机制加以提升。

5.5 尽量推动资金掌控权，不管是三方合同还是两方合同，特别是两方合同，最好的办法还是所有资金都由总承包单位管控，利用资金集中管控的优势加大施工管理协调力度。

5.6 管理总承包总计划和信息管理，统一管理需要更信息化的方法加以管理提升。

6 “总承包管理和管理总承包”模式的发展展望

“总承包管理和管理总承包”这种总承包管理模式，不同于其他管理模式，更不同于“平行分包”模式，这种模式是具备“总承包管理”能力的单位，在充分发挥自己所具备的“总承包管理”优势的基础上，进一步发展“管理总承包”的服务职能，工程项目管理发展中充分响应业主的管理服务需要，以“项目利益高于一切”的先进管理理念为指导，贯彻所有参加单位“一盘棋”的总体思路，推动参与建设的各单位都高效运转，以期达到多方共赢的有利局面，真正达到 “项目利益高于一切” 的管理境界。实践证明，“总承包管理和管理总承包”模式中的“管理总承包”职能，还需要向更高更前期地为业主提供更好的管理服务，比如招标代理、设计管理、采购管理，甚至延伸到业主需要进行项目策划、可行性研究报告等更前沿的阶段，真正达到“受业主委托”全面、全过程提供更高层次的管理服务，把企业总承包向更高层次发展。