深圳地铁5号线BT工程进度管理

龙宏德，冯卫军，吴英俊，雷江松，王新线

(1.深圳市地铁集团有限公司，广东 深圳 518034;2.中国铁道科学研究院，北京 100081)

1 BT工程进度管理的特点与难点

轨道交通BT工程深圳模式下，项目发起人、项目承办人、BT项目公司是最为核心的三类主体，项目发起人的进度计划控制责任大部分转移给了项目承办人及其组建的BT项目公司。BT项目公司承担工程进度计划实施的主要职责，项目发起人对工程进度进行监管。现对深圳地铁5号线BT工程进度管理的特点与难点进行如下分析。

1)进度管理的强制性。深圳地铁5号线作为第26届世界大学生运动会的交通配套项目，受到社会媒体的广泛关注，项目工期的拖延将导致项目发起人面临政府和社会舆论的双重压力。在这种情况下，项目发起人对BT工程的进度监管就带有一定的强制性［1］。

2)进度管理的阶段性。深圳地铁5号线BT工程的运作一般分为项目前期准备阶段、工程初步设计阶段、BT模式招标及合同签订阶段、BT工程建设阶段、BT工程验收移交阶段。在每一个阶段工程的运作主体和所完成的工作内容差异很大，工程进度管理也具有明显的阶段性。

3)深圳地铁5号线 BT工程进度管理的预警控制。在深圳地铁5号线BT工程的进度管理过程中，项目发起人处于工程进度监管的角色，工程能否按期完工成为项目发起人进度管理的核心内容。在这种情况下，项目发起人更加重视工期延误及其原因的分析，需要综合运用常识、分析、判断、直觉、经验等，以一种规范化的方法对工期延误的最关键因素进行管理［2－5］。目前，地铁5号线BT工程进度监管的预警决策，尚处于定性的运用阶段，主要通过制定相应的预警管理措施来达到进度监管的目的。

4)国内BT工程建设管理的不健全、不规范，增加了BT项目发起人进度管理的难度。

5)在轨道交通BT工程深圳模式下，BT项目发起人引入具有项目进度总控职能的监理管理单位，加强BT工程进度管理，确保工程进度可控。

2 进度过程管理

进度管理的关键是实现进度的过程控制，项目进度管理必须紧紧围绕影响进度变化的各个环节，事先预测、事中控制、事后总结。深圳地铁5号线BT工程进度过程管理过程中，中国中铁股份有限公司作为BT项目承办人发挥其行政管理、资源配置、施工技术和管理优势，对各标段项目部实施有效的奖励考核机制，有效保障了工程进度。BT项目发起人充分发挥BT项目承办人的突出优势，通过构建项目进度管理流程和设置各阶段进度控制点，强化进度控制动态管理，并充分发挥监理管理单位的进度总控和进度管理程序的规范作用，为进度目标的实现提供了有效保障。

2.1 进度管理流程

深圳地铁5号线BT工程项目发起人，为了提高进度管理流程的规范化、制度化和科学化，制订了进度计划编审流程，如图1所示。各参与单位根据管理流程明确各方职责及相互配合的接口，为深圳地铁5号线BT工程项目进度目标的实现提供了科学有效的管理工具。同时，为了实现进度控制动态管理，BT项目发起人制订了进度动态控制流程，如图2所示。进度动态控制过程中，明确各参建单位职责，实现动态控制的制度化、规范化。

图1 BT工程深圳模式进度计划编审流程

2.2 工程进度控制点

图2 BT工程深圳模式进度动态控制流程

城市轨道交通工程是一项庞大而复杂的系统工程，具有工程技术含量高、施工难度大、组织管理复杂等特点。因此，我国城市轨道交通工程的建设单位一般都是在工期紧、任务重、矛盾多、压力大的情况下进行项目进度管理，同时项目进度管理在实际工程中，又往往成为评判一个工程计划制定的好坏、技术水平高低的关键标尺，在深圳地铁5号线BT工程中无论是BT项目发起人，还是 BT项目公司、监理单位都以此对施工现场进行检查和评估。轨道交通BT工程深圳模式下，BT项目发起人设置工程进度控制点对工程进度进行跟踪、分析、调整与控制，各阶段工程进度控制点详见图3。

3 进度管理措施

图3 轨道交通BT工程深圳模式进度控制点

进度控制措施对地铁5号线BT工程的工期控制战略目标的实现影响极大。本工程BT项目发起人采用强监控BT模式，在工程实施的不同阶段采取了技术、组织、管理、经济等监管措施，并引入监理管理单位强化进度管理，构建基于管理信息化系统的全场紧逼措施。

3.1 基于管理信息化系统的“全场紧逼”措施

1)进度管控体系信息化

深圳地铁5号线BT工程建设模式新、工程量大、工期紧，为有效进行进度管理，提升工程建设管理水平，在工程建设中全面引入信息化、数字化管理，开发出5号线工程信息化系统。进度管理模块是该系统的一个功能模块，提供了深圳地铁5号线分公司、BT项目公司、监理管理等多家单位共同参与的计划管理协调作业平台，通过多方参与的计划编制过程，建立完善的计划编制、优化、更新等操作流程。通过进度填报、计划检查、对比分析，时刻掌控项目进度，形成了一套基于信息化系统的全场紧逼管理体系，确保了项目进度计划的完成。

2)引入监理管理单位

深圳地铁5号线BT工程项目发起人，引入了监理管理单位强化进度管理。在实施过程中，监理管理单位收集各标段项目部、各标段监理单位的进度报表信息，汇总分析形成每季度工期计划分析报告，报告主要就本季度工程进展情况、工期风险分析及建议对策、下季度进度计划工作要求等问题报告BT项目发起人。深圳地铁5号线BT工程进度管理形成了项目发起人监督检查、监理管理单位全线进度计划总控、各标段监理单位现场检查报告以及BT项目公司、各标段项目部进度计划保证措施的进度管理多层次反馈控制体系。在工程进展过程中，BT项目发起人通过及时的信息反馈，做出是否进行相应调整的决策，实现动态进度控制，从而保证各个关键里程碑工期的按期完成。

3)构建多方参与的劳动竞赛和考核激励体系

为加强深圳地铁5号线BT工程项目进度管理，保证安全、质量管理，建立有效的激励约束机制和绩效管理制度，充分调动各参建单位的积极性，BT项目发起人依照BT合同制订了《深圳地铁5号线BT项目土建工程劳动竞赛管理办法》。BT项目发起人和BT项目承办人共同出资，建立深圳地铁5号线BT项目建设奖励基金，作为实施奖罚的专项基金。根据管理办法规定，由BT项目发起人、监理管理单位、BT项目公司共同组建考核小组，每季度末对全线10个土建施工标段进行检查、评比，并依据考核结果奖罚，形成全线劳动竞赛的局面。劳动竞赛和考核激励措施的实施，有效约束和激励了各参建单位，加快了工程进展。

4)创建工期延误预警控制体系

深圳地铁5号线BT工程，初步尝试建立了工期延误预警制度，加强工程进度控制，并取得了较好的效果。实施过程中，依据审批的工期计划对各标段项目部的施工进度进行考核评价，对于工期进度不能满足计划要求的项目部，评价出黄色、橙色、红色三个预警级别，并给予相应警告、约谈、处罚并发函给集团公司负责人的处理措施。对工期预警升级的标段，在采取经济处罚措施的基础上，要求限期消除工期预警;对降低预警级别的标段实行特别考核奖励。凡是进入工期预警的标段，实行“短板”管控，BT项目发起人、BT项目公司等将采取组织、管理、经济、技术措施加强管控。

3.2 工程进度保证措施

3.2.1 组织措施

1)深圳地铁5号线BT工程项目发起人，采用“深圳市政府策划、BT项目发起人(项目法人)负责、BT项目公司实施投融资建设”的组织模式。深圳市政府成立轨道办，并单独设立了5号办，负责指导、统筹、协调、监督5号线的建设管理工作;深圳市地铁公司作为BT项目发起人，行使项目法人职能，并成立5号线分公司负责项目管理工作;BT项目承办人成立中铁南方投资发展有限公司作为BT项目公司，负责实施5号线的投融资建设。从而形成对应于5号线BT工程的结构层次分明的组织体系，在各个层面上协调项目的内外部关系，预防和消除进度管理障碍。

2)BT项目发起人与BT项目公司定期组织“双铁联席会议”，解决5号线BT工程建设中出现的重大事宜、重大方案，大大提高了解决影响工程进度问题的力度，确保了工程进度。

3)建立健全设计管理组织机构，充分发挥设计施工总承包管理模式的优势。BT项目发起人招标确定上海轨道交通设计研究院承担设计咨询工作、铁道第三勘察设计院为设计总承包单位。在施工图设计阶段，BT项目公司与设计总包单位联合成立“深圳地铁5号线BT工程设计管理领导小组”，建立“设计管理领导小组工作职能及会议制度”，以加强设计管理及设计协调工作力度，真正做到设计施工一体化管理，有效推进工程设计与施工进度。此外，设计咨询和设计总包单位安排经验丰富的专家承担设计审查工作，有效减少设计差错。

4)BT项目公司发挥企业优势，有效开展施工管理工作。BT项目发起人作为特大型建筑企业，发挥企业优势制定科学的施工组织设计，加强现场指导，根据施工进展情况提前策划、提前备料、提前技术准备，缩短各项目、各工序之间的转换时间，在保证质量和资源充足的情况下实现无间隔连续施工，减少组织间歇和技术间歇，最大程度促进工程进度。此外，BT项目公司成立“中铁南方投资发展有限公司技术委员会”，负责5号线BT工程重点、难点技术问题以及重大工程实施方案的研究、制定和实施跟踪。

3.2.2 管理措施

1)科学、规范实施设计施工一体化管理。深圳地铁5号线BT工程有效地实现了设计施工一体化管理，在土建工程施工图设计阶段由BT项目公司承担设计管理工作。在工程实施中，BT项目公司建立健全设计管理组织机构及一系列制度和办法，有效实现设计施工一体化管理的规范化、科学化。此外，在施工图进度管理方面，总体上遵循先勘察、后设计、再施工的基本建设程序，部分工程根据实际工程进度的需要，设计工作采取了“稳定一段、详勘开展一段、施工图完成一段”，实行边设计边施工，而不是将所有施工图纸设计完成后再开工建设，充分体现出设计施工总承包的优势，有力地促进了总工期目标的实现。

2)深圳地铁5号线BT工程在保证总体战略目标的前提下，根据计划的多变性建立了柔性管理机制，结合工程实际进度注重计划的动态发展。为保证及时反映工程实际情况对工程实施有效指导，构建了深圳市政府、BT项目发起人、BT项目公司、各标段项目部四级计划管理体系和管理流程，具体由总体计划、分阶段计划和分项工程计划组成，通过分析评估分项工程计划和工程实际进度，从而建立多层次动态控制体系，以保证各层次计划正确反映工程实际进度。

3.2.3 经济措施

1)创新资金筹措和管理方案。深圳市地铁5号线工程为目前国内投资规模最大的 BT项目，在深圳市政府每年城市轨道交通建设存在一定资金缺口的大环境下，为了完成本项目的投融资建设任务，深圳地铁5号线BT模式变“回购”为“回报”，在BT工程建设过程中，给予BT项目承办人每年一次的进度款支付和适当投融资回报，BT项目公司对各标段项目部进行月度支付。BT工程的提前回购降低了BT承办人的资金风险，并对工程建设的进度监控有利。

2)建立专项资金账户，确定专款专用。根据 BT合同，BT项目公司建立专项资金账户，保证建设资金的合理利用，在保障工程建设资金需要的同时为将来及时拨付工程款奠定基础。

3.2.4 技术措施

1)充分考虑设计方案的优化和调整，避免或减少地铁施工对城市环境的影响，保证工程顺利进展。深圳地铁5号线BT工程，一方面通过适当调整总体设计方案的线路布置，尽量避开建(构)筑物，减少征地拆迁工程量;另一方面充分考虑地铁车站施工工法对周围城市环境的影响，改明挖施工为盖挖施工，避免或减少施工占道时间和交通疏解次数，保证工程进展。

2)重视技术交底工作。深圳地铁5号线BT工程技术交底工作分级进行，内容包括图纸交底、材料交底、规范、标准交底等多个方面，在每一单位工程或分部(分项)工程开始前，均进行以保证严格按照施工图、施工组织设计、施工操作规程、安全生产规程、工程施工及验收规范和其他技术规范进行施工。由于存在影响进度的矿山法施工、盾构施工以及深基坑开挖等关键技术问题，为保障进度计划并使各承包商对施工工法、工艺等技术标准充分掌握，进而作为实际操作的依据，应充分加强技术交底工作。

3)注重施工技术标准化、规范化、程序化建设，以样板工程有序推进全线工程建设。在深圳地铁5号线BT工程实施过程中，BT项目发起人注重试验段及样板工程的开工建设，对试验段及样板工程的施工组织设计、施工工法和工艺等制定技术标准，形成样板，并在全线推广，以此推进整个5号线工程建设高质量有序推进。

4 效果分析

深圳地铁5号线BT工程关键里程碑工期和年度计划完成良好，为地铁5号线工程总目标的实现提供了有效保障。深圳地铁5号线BT工程，前期工程工期10个月、土建工程工期26个月、轨道工程工期6个月，比国内轨道交通项目平均工期分别缩短7个月、5个月、11个月，在保证工程进度达到预期目标的同时，全线建设质量安全等项目管理目标均处可控状态。轨道交通BT工程深圳模式高效的进度管理，创造了地铁建设的“深圳速度”。

深圳地铁5号线BT工程的进度管理取得良好的经济效益和社会效益，主要得益于以下几个方面的工作:

1)BT项目发起人通过轨道交通BT工程深圳模式，大大缩短了招标和前期准备阶段的时间，为5号线工程总目标的实现提供了工期保障。

深圳地铁5号线BT工程，实现了BT工程投融资和设计施工总承包的一次性大标段招标，大大缩短了招标时间。按照传统的招标程序，深圳地铁5号线的招标过程大约需要15个月的时间，而实际通过BT项目发起人和承办人双方的协作，仅用了6个月时间就完成了BT工程前期准备工作。BT工程的施工建设由BT项目承办人下属集团公司组建各标段项目部来实施。BT项目承办人根据各集团公司的企业特点、施工经验和技术优势，合理划分标段、分配任务，高效完成二次招标工作，为5号线土建工程阶段目标的实现提供了根本保障。

2)BT项目发起人通过轨道交通BT工程深圳模式，快速推进工程征地拆迁工作，为工程尽早开工争取了时间。

在深圳地铁5号线BT工程中，征地拆迁、管线改移等工作仍然由BT项目发起人负责组织实施，BT承办人配合开展。在实施过程中，BT承办人发挥集团企业的管理优势，各标段项目部积极主动开展工作，仅用了5个月时间就实现了全线重点工程开工，用了10个月时间就完成总体拆移工作量的98%，为全线工程开工争取了时间。

3)BT项目发起人通过轨道交通BT工程深圳模式，充分发挥BT项目承办人作为世界500强特大型企业集团的优势，在保证安全质量的同时，有效缩短了工期。

BT项目承办人中国中铁股份有限公司作为世界500强特大型企业集团，能有效发挥资源配置优势、施工技术优势、组织管理优势、协同作战优势，对全线建设管理任务进行统筹规划、统一部署、超前准备，推进5号线BT工程顺利开展。此外，中国中铁股份有限公司与各标段项目部除了合同关系外还有行政隶属关系，可以充分发挥行政管理的优势，对工期目标层层分解、逐级考核，增强了管理力度，加快了工程推进速度。

4)BT项目发起人在5号线BT工程进度管理过程中，制订完善的管理制度，强化管控措施，为工程建设快速推进提供了制度保障体系。

BT项目发起人除了利用常规的组织、管理、技术、经济措施，对BT工程进行有效监管外，还建立起基于信息化管理系统的“全场紧逼”措施，为工程推进提供了制度保障体系。信息化系统的引进，建立起了项目管理信息系统、安全监测与风险管理系统、施工监控系统，实现了各类信息在线实时收集、综合分析，为进度跟踪、动态管理提供了数字化平台。此外，BT项目发起人实施工期延误预警机制，将节点工期滞后实施预控，确保按期完成;BT项目发起人、监理管理单位、BT项目公司共同构建考核激励机制体系，设立专项基金，有效约束和激励了各参建单位，加快了工程进展。

5 结语

在轨道交通BT工程深圳模式下，BT项目发起人构建了全面、高效的进度管理体系，包括工程进度目标体系的构建，进度管理流程和进度控制点的设置，在工程实施的不同阶段采取了技术、组织、管理、经济等监管措施，并引入监理管理单位强化进度管理，构建基于管理信息化系统的“全场紧逼”措施。深圳地铁5号线BT工程，在保证工程进度达到预期目标的同时，全线建设质量安全等项目管理目标均处可控状态。轨道交通BT工程深圳模式高效的进度管理，创造了地铁建设的“深圳速度”，对轨道交通BT工程进度管理工作具有借鉴和参考意义。

［1］张树森.BT投融资建设模式［M］.北京:中央编译出版社，2006.

［2］张云波.工程项目工期延误原因及预警模型研究［D］.天津:天津大学，2003.

［3］谭万忠，马凡祥，赖步一，等.深圳地铁5号线BT工程的监理管理［J］.铁道建筑，2011(12):134-138.

［4］张佐汉，陈丽波，冯卫军.城市轨道交通工程实施策划研究［J］.铁道建筑，2011(5):138-142.

［5］刘文，朱益海，罗小刚，等.深圳地铁5号线 BT工程设计与变更管理［J］.铁道建筑，2012(1):73-76.