浅析汽车行业呆滞存货控制

奇瑞汽车股份有限公司 裴加友 伍艳艳

一、呆滞存货的定义及危害

汽车产业是资本、技术、劳动密集型的结合体，代表了制造工业最高水平之一。为适应消费者特色需求，汽车企业不断进行产品变更和创新，如果管理跟不上，很容易产生存货闲置，时间长会贬值、报废，造成隐性成本增加。通过分析呆滞存货产生原因，进行合理控制，减少库存资金占用，提高存货周转率，正是汽车行业探讨降低成本的一项课题。

（一）呆滞存货的定义。呆滞存货是指因产品设计变更、生产计划不均衡、仓库管理不善等原因导致积压闲置时间超过6个月或以上，存在全部或部分陈旧过时、遭受毁损以及适销不对路的存货。主要包括呆滞原材料、呆滞半成品、呆滞成品。

（二）呆滞存货的危害。丰田TPS生产方式，是汽车行业制造方式的典范，认为生产过程中存在库存浪费、过量生产浪费、搬运浪费、不良品浪费、过度加工浪费、多余动作浪费、等待浪费等7大浪费，其中库存浪费位于之首。

表1 A汽车厂2011年末生产性物资分布图

从上表可以看出，该汽车厂的呆滞存货比例高达15%，其中进口零部件呆滞占到进口件的30%。存货是企业资产中流动性较强的一项资产，呆滞存货占比过大，会降低整体存货周转速度，从而降低效益，增加了存货的持有成本。分析如下：

1.资金占用费：14,702万元呆滞件，按年利率6%计算的年资金占用费约882万元；

2.仓储成本：该企业为储存此类物资，专门租赁仓库，年租金约90万元，各类办公、防护成本年约16万元；

3.人工成本：专门的人员进行库存管理，定期维护、保养，年人工成本约48万元；

4.资产减值：长时间的库存积压，易发生锈蚀、损耗、过时，造成存货减值，该企业进口变速箱2010年进口时，购进成本为11,000元/台，2012年该变速箱市场价为6,000元/台，单台减值达5,000元,库存的4,500台进口变速箱减值额高达2,250万元；

5.机会成本：无法准确计量。

二、呆滞存货产生的原因

第一，特殊原因需批量采购入库，最低订购量大于短期生产计划需求量，时间长导致呆滞，主要有以下两个方面情况：

一是特殊采购：因供应商产能、技术、价格等问题，需批量采购零部件，最低采购量大于短期生产用量，如果长时间无法消耗会造成呆滞。

二是进口零部件：汽车关键零部件因国内技术问题，需要从国外采购，考虑议价能力及国际采购周期较长，通常为三个月或以上，最低采购量超过短期需求，如果没有与产品更新换代衔接好，会导致物料呆滞。

第二，质量纠纷：如与供应商因某些物料质量发生歧义，产生纠纷，长时间不能使用也不能退货，造成呆滞。

第三，工艺技术变更：由于产品性能提升、质量改进、客户需求变化等因素，需对零部件进行切换、变更，以一种新状态零部件代替，导致老状态零部件无法继续消耗，产生呆滞。

第四，生产计划不均衡：生产计划频繁变动、产量不稳定，会造成物流提前储备物料，如果储备过多无法正常消耗则形成呆滞。

第五，国际销售需求：国际市场风云变幻，原计划出口到国际市场的订单因信用证、出口国管制等原因临时取消，造成国际项目暂停，出口物料不能按计划发运，导致物料呆滞。

第六，车型停产：该种产品型号已被淘汰，不适合市场竞争，淘汰车型物料无法再利用，导致物料呆滞。因公司战略规划调整等原因，车型停产或转异地工厂生产，在停产、转产过程中控制不到位，产生呆滞件，如经常会发生的部分不可通用或改型的冲压件，生产时库存控制不到位，停产后无法处理，最终造成资产浪费、企业成本增加。

第七，管理不善：因仓储条件、人员技能、零部件保质期限制等因素，可能造成物料呆滞。员工工作不负责任，无实时库存数量作为参考依据，以及数据监管不力等造成的多收货；计算错误、BOM错误、库存信息错误造成的订货数量和订货品种错误等是导致物料呆滞的重要原因。

第八，安全库存：在正常生产情况下，物流部门和生产线边会储备一定用量的安全库存，根据生产节拍通常有2—4个小时的安全库存量；由于冲压工艺的特殊性，所备安全库存会更高，通常是15天，如果安全库存量设置不合理，未能被及时消耗，时间长会导致呆滞。

三、呆滞存货控制措施

汽车行业零部件种类繁多，近2万种，如何有效控制订货量、储存量、消耗量，使存货的采购成本、订货成本、缺货成本总和保持最低，避免物料呆滞，就需要有一套完善的存货管理体系。

（一）明确内部各部门管控职责

1.生产、物流部门：需保证生产计划的均衡性，负责对生产计划变动,以及特殊计划（如停产、转产等信息）要能实现各部门及时共享；负责物流供应链体系建设，合理性设定各环节存货库存；负责呆滞存货产生后的储存管理工作，组织呆滞存货评审，制定处理方案。

2.采购部门：负责按生产计划进行采购，转变采购策略，减少非正常原因造成的超计划批量采购；积极推广MRP的运行，提高订单准确率，避免过量采购；负责参与呆滞存货处理方案的评审，协助生产、物流部门对呆滞存货处理。

3.工艺技术部门：负责及时传递工艺试装、切换、变更等信息；负责明确切换、变更后老状态物料消耗处理措施，防止形成呆滞。

4.质量保证部门：负责不合格物料及时判定；负责参与呆滞存货状态的判定及评审，并对呆滞存货处理方案提出质量方面裁定。

5.销售部门：负责提报准确的销售需求计划；负责经销商标准库存管理；负责协助生产、采购部门做好为消耗呆滞物料生产的特销车型销售。

6.财务部门：负责各部门呆滞存货的库存监控；负责协助生产、物流部门做好呆滞存货分析，制定控制措施；负责跟踪呆滞存货处理进度及存货管理业绩评价。

（二）制定有效的控制措施

1.供应链全过程库存控制。是指从供应商接到订单开始生产汽车零部件，到制造好的商品车送达顾客，这一供应链上的各环节库存控制。只有整个供应链上的作业得到合理计划、协调、控制时，才有可能实施经济批量采购，才能有效控制各环节库存。A汽车厂2011年实施全过程库存控制，存货管控由主机厂向零部件供应商、汽车经销商两头延伸 。借助先进的LES系统（物流执行系统），实现库存全程透明，信息共享，分段建立标准库存，当生产过程中库存降低到安全库存以下，即以看板方式触发需求，拉动供应链上游存货配送，建立快速响应和预警机制。供应商也因为能实时获知供应链上全部信息，主动及时安排和调整生产，使库存持有量保持最低水平。与经销商通过DMS系统，建立存销比管控机制，即商品车库存与销售量的比率，反映该部分库存多长时间能销售完毕，以行业先进水平为标杆，考虑波动因素，指导主机厂合理安排月度产量计划，达到降低整车成品库存目的。

2.生产计划不均衡控制。生产管理部门在保证销售需求的前提下，制定均衡生产计划，提前锁定生产周期，实施6个月、3个月、1个月、周度计划滚动，通常3—6个月的生产计划准确率需达到70%以上，1个月的95%以上，周计划100%。在公司战略决策发生变更导致转、停产时，及时做出调整并实现各相关部门信息共享，做好跟踪和动态预警，降低因计划不准提前储备物料而造成呆滞的风险。修订物料安全库存标准，加大收货与计划符合率控制，针对生产波动较大的车型物料制定短、中期需求计划，采取多批次、小批量订购策略。

3.第三方物流(3PL)的应用。3PL作为专业性的物流管理公司，可以实现更集中、更科学、更经济的存货仓储管理，从而有效减少存货储存成本，提高供应链运行效率，降低呆滞存货产生的机率。A汽车厂有3家与之配套的第三方物流公司，分布在该厂3—7公里范围内，具备储存6亿元汽车零部件的能力，可以进行物料及时、专业的配送管理。

4.物流一体化管理。采用先进的物流管理模式，利用IT系统来提高物流的响应速度，减少因物流操作时间长而多储备的库存。实施序列化、模块化供货，降低单个品种的零件储量。A汽车厂2012年初要求供应商对仪表台分装模块、动力总成模块、后轴模块等8个物料按集成模块方式供货，大大降低了零部件的储备量，实施前，车间现场各类仪表台约300个，实施仪表台模块总成排序供货后，现场仅存36个仪表台。提高外部物流直送到生产线边的物料比例，减少内部物流二次转运造成的不合理库存占用，从而减少呆滞风险。

5.MRP的运行与推广。MRP （Material Requirement Planning），即物料需求计划。汽车零部件多，需结合整车BOM清单，利用MRP系统并根据生产计划和现有库存准确产生订单需求，及时传到供应商，制订出最经济的订货点，使得订单更合理，避免过量采购给企业带来呆滞损失，同时做好物料计划执行进度监控。

6.JIT供货。实施精益生产的企业一般伴随着准时化供货，需供应商或物流公司频繁地小批量供货，为了能使主机厂持有少量存货却能正常生产，可以采取计划看板、外部排序等方式触发需求。生产中的每个步骤都是由需求引发的，逆向层层拉动，即从生产线终点处完工产品的需求开始，一直追溯到起点处对直接材料的需求，这一特点促成各生产环节之间紧密合作，减少生产准备时间，使小批量生产更为经济，降低存货大量积压导致呆滞的可能性。准时化生产要求高质量的原料，以减少物料检验的等待时间，这样一定程度上消除了返工、不合格品、工废产生的呆滞。

7.控制批量采购。采购部门需制定采购策略，对进口零件制定采购标准，杜绝计划外订货，减少不必要的采购数量，实施进口零件国产化方案，积极与工艺技术部门商讨研发替代新产品，或者积极寻找国内有能力的供应商供货。培植优质供应商，对有潜力的供应商给予必要的资金和技术支持，帮助其发展壮大，创造良好的互利共赢关系，提高供应保障能力，从而减少不必要的批量采购带来的呆滞浪费。

8.加强库存、存储、人员等方面管理。制定物料收发差异率、账卡物符合率、数据上报及时率等仓管KPI，进行必要的绩效考核，防止不合理的多收料情况发生。加强BOM核查，提高准确率，避免因根据错误BOM进行的误购、误收、误发。对零部件按标识定置摆放，做好防尘、除污、防锈、定期保养等工作。对不同时间到货零件，进行不同颜色目视化标识，严格执行先进先出发货原则，防止物资积压贬值。对易碎、易损等物料做到轻拿轻放，防止人为原因造成零件损坏而形成呆滞。对来件质量有争议的物资，须及时联系质量保证部门进行判定，属于供应商责任的及时退货，属于汽车厂责任的及时办理报废手续。财务部门定期对生产现场、库区等进行检查，监控实物收发领退过程，并组织物资定期盘点，与相关部门做好呆滞物资的统计分析，落实改进措施。

9.呆滞存货管理与处置措施。为防止已产生的呆滞存货管理失控，应将呆滞物资分类、分区单独存储，明确管理责任人，目视化呆滞物资管理流程、处理进度。做好安全保卫工作以防丢失，建立呆滞物资台账，定期盘点，核对账实一致性。做好防护和保养，防止因霉烂、变质而造成的加速减值。呆滞物资产生会占用公司大量资金，增加运营成本。为盘活资产，最大限度降低损失，公司内部各部门需相互合作，坚持以公司利益为本，积极处理呆滞物资。笔者总结如下：

首先，财务部门定期提供ERP系统中呆滞物料清单，供生产、物流部门用于详细原因分析，财务部门根据分析结果进行责任判定，并对生产、物流部门制定的处理清单进行审核，编制月度呆滞物资报表，跟踪呆滞物资处理进展情况。

其次，组织生产、物流、工艺技术、采购、质保、销售等部门进行呆滞物资处理方案论证，编制处理计划。具体有：

第一，呆滞物资再利用。对属于功能性的汽车零部件，因系统升级等问题导致停用的(如：ECU、TCU等)，采购部门协调供应商进行零部件系统升级、刷新、改型等。发动机、变速箱等自制生产的呆滞物资，可通过改款、改配等方法返工为正常生产的物料，协调自制件生产单位进行返工、返修处理。呆滞钢板，由技术、质量部门根据呆滞物料的规格型号及性能制定二次改剪方案，并附改剪图纸交冲压车间加工生产。

第二，安排生产特销车型消耗。销售部门根据呆滞物资清单，组织生产特销车型进行消耗，特销车型可以进行一定程度的促销，虽然促销会产生一定费用，但与呆滞报废相比整体损失仍然最小。对外销出口国际市场的SKD、CKD项目取消而导致的呆滞物资，可以返回生产车间进行国内销售车型的再装车消耗。

第三，用作备件消耗。将所有呆滞物料信息共享，内部各部门在工作用车修理、样品样车展示等方面有需求时，必须优先使用。备件销售管理部门根据市场备件需求计划，进行呆滞物料筛选，符号要求的用作备件调拨销售。对于可打散的物料，如发动机，若整机不可用，可拆散成备件，由备件销售部门对外销售。

第四，退、换货处理。短期内无生产计划的呆滞物料，协调按退、换货流程退回供应商。因供应商供货材料质量问题导致的呆滞物料，由质量保证部门及时判定后按不合格品处理流程退回供应商，防止在现场不合理的长时间堆放。

第五，折价销售和同行业消化。组织生产、物流、质量、工艺技术、财务、销售等部门对呆滞物料进行折价销售评审，通过后再由公司主控部门对外招标销售，减少报废造成损失。对非专用零部件积极与其他汽车厂联系，对其能使用的，及时调拨销售。

第六，建立呆滞物资再利用奖励制度。德国大众汽车公司注重K-K改善，丰田汽车公司注重持续改善，共同点都是调动员工参与改善和创新的积极性。对呆滞物资再利用提出合理方案的员工、部门，实施后应根据效果给予必要奖励。

1.查尔斯.T.亨格瑞.2010.成本与管理会计.中国人民大学。

2.陈荣秋、马士华.2010.生产运作管理.机械工业出版社。

3.林钟高.2007.面向价值创造的成本管理创新模式研究.东北财经大学。