人力资源管理与银行经营战略剑桥大学贾吉商学院教授系列访谈之二

宋翰乙 张剑宇 王守江 顾 旋 宋 杨 夏 琳

受访人：Jane，贾吉商学院教授。研究领域：运营管理、流程管理、质量管理

访谈人：宋翰乙、张剑宇、王守江、顾旋、宋杨、夏琳

主题：运营管理、质量管理

问：非常感谢您在百忙中抽出时间接受我们的访谈，您主讲的运营管理课程让我们受益匪浅，班级分组的项目也让我们进一步加深了对运营管理这门课程的理解。这门课程理论性、实践性都很强，对中国工商银行未来的管理实践有很大的帮助。在课后复习和回顾中，我们还有一些疑问，希望能得到您的指导，同时，也希望您针对中国企业尤其是银行运营管理提出您专业的建议。

答：非常高兴能有一个与你们面对面交流的机会，你们有任何问题都可以提出来。

问：您课上讲到，运营管理是一门关于效率和有效性的课程（Efficiency and Effectiveness），也正如迈克尔·波特所说，从本质说，企业有两件最基本的事情，一是战略，解决在哪里竞争和如何竞争的问题，另一个是运营管理，解决怎么做才能比竞争对手更好的问题。我们的问题是，如果一个企业特别关注运营效率与有效性，会不会导致对战略不够敏感呢？

答：这个问题被提出的原因可能是现在的明星企业很多是颠覆性创新的企业，他们不仅是因为其卓越的运营管理而成为明星，这很容易让人认为战略比运营更重要，创新比改进更重要。像戴尔、沃尔玛的核心竞争力主要是由运营管理上的创新带来的，运营管理的创新支持了战略实施，战略需要运营管理的支撑，这种情况并没有改变。事实上，苹果在运营管理方面也十分卓越，这也是它的产品价格有竞争力的原因。但运营管理上的精益求精很多时候需要认真、持续改进的文化基因，与颠覆性创新似乎有点矛盾。其实，这只是时代变化后，对企业的战略思维、企业文化、人才管理的新要求。

问：通常，新兴市场国家发展很快，虽然竞争激烈，但很容易在粗放竞争层面，从企业层面看，他们往往更关注营销，甚至是简单地关注广告、渠道、价格、销售队伍，创新较少，且也较少关注运营管理。但我们看到，日本起步也不早，但在运营管理方面却走在世界的最前列，您认为这其中最主要的原因是什么？

答：确实如此。从日本选择的国家发展战略看，他们选择了出口导向型增长战略，对于企业而言，他们选择的竞争战略是更高质量、较低价格，而且要形成品牌，要取得成功，必须在运营管理上达到世界级的水平，从戴明引入全面质量管理开始，他们一步步的努力，很多运营管理的理念也是日本人提出来的，比如JIT（just in time）。另一个原因应该是日本人的文化，首先是谦虚，日本人从来不介意学习别的国家的知识，而且是真正的放下架子的学习；第二是精益求精、沉静，企业长期地持续改进需要这样耐心和追求完美的文化；第三是终身雇佣的制度，终身雇佣有很多缺点，但另一方面，终身雇佣与每天改进放到一起的时候对质量管理会帮助很大。

问：流程优化是一项系统工程，往往需要比较长的时间，但环境变化有时很快，所以，有时流程优化还在实施过程中，企业就不得不对战略作出调整以响应市场和客户需求，如何处理这种矛盾？

答：这种情况确实很常见。环境的不连续性也是今后企业面临的常态，从运营管理角度看，流程优化、运营体系设计等工作要柔性化，不能僵化。主要的方法是两个。第一模块化管理，模块化、组件化是运营管理适应剧烈环境变化的选择，可以根据环境与战略的变化做出及时调整。二是保持运营的持续优化机制。持续优化本来就是运营管理的原则之一，环境的变化看起来是不连续的，实际上在现实世界中，那些突然的变化是有先兆的，很多都是处在已经发生尚未到达的状态，运营也需要通过持续优化去适应，这也是运营管理适应环境的过程，也是战略适应环境的过程，从而也就是二者匹配的过程。

问：您提到运营的优化一般采取自上而下的方式，从战略开始，再落脚到运营，这样有益于企业各项职能工作的战略导向与配套。但一线员工离客户最近，是流程的实际参与者，所以很多是运营变革从基层提出、发起，因为总是他们最直接参与运营，如何保证自下而上的方式能发挥更大的作用？

答：很好的问题，可以说这个问题不仅仅是运营工作会面临的，也是各项职能工作都面临的问题。一线员工是流程的参与者，对于当前的流程与质量，他们才是最了解的人，能发挥他们的才智对运营管理以及其他各项工作都是有好处的。但我想，不能把自下而上与自上而下当作两种完全排斥的方法。自上而下，是企业高层要让员工知道企业是什么，该往哪里去，如何到达；员工要知道自己在这其中的位置。员工了解的信息、客户感受要能向上流动，要在汇总各方面的信息后形成知识与决策，这些知识与决策要变成政策甚至是变革。这样的互动才能推动企业不断提高战略的适应性与流程的适应性。

问：运营优化的过程中，运营管理部门需要很多其他部门的支持与改变，但从另一角度看，其他部门有更充足的理由不做出这种改变，比较明显的是风险控制与运营效率往往是一对矛盾。如何看待这个问题，应该如何解决？

答：这又是一个很难解决的问题。在企业实际运作中，这个问题普遍存在，相对而言大企业比中小企业更加严重。职能型的组织架构中，运营职能与其他职能是并列的，不同的部门关注不同的工作或指标，你关注效率，别的部门利润、客户满意度、风险，这其中一定有理解的不同，有考核指标的不同，集中体现为职能之间的不协调。我们不能否认这种冲突与协调的普遍存在，同样，也不能否认，优秀的企业确实在这方面做得更好。

这个问题引发了很多管理学家的思考，也因此出现了这些改变世界的管理方法，第一是全面质量管理，与其说全面质量管理是一种质量管理方法，不如说这是一种管理理念，即全员都有质量管理的理念，都认识到自己对质量的作用，不断提高自己的技能，以保证质量。实际就是思想上的共识，风险部门的人有效率理念，明白自己在其中的作用，掌握一定的技能，他就不会成为运营优化中的障碍，甚至成为推动者之一。同样，很多企业在内部推进6西格玛，也是这个道理，都要全员的参与、学习与支持。第二是流程再造。流程型企业比职能型企业更能适应客户需求的变化，也更有效率，当然也更难创建与管理。流程再造不是打破部门障碍那么简单，而是以客户为中心设计流程，不仅是服务与销售，而是所有的流程，因为企业所有的职能对客户需求都有影响，最终影响了业绩与股东价值。

质量管理与流程再造不是时髦的名字，是对全世界企业管理的实践都有影响的理论与工具，今天他们的光芒似乎被创新所遮蔽，实际上，我们还是要回到企业的本源，那就是在何处竞争和比竞争对手更好地满足客户需求的问题。今天时间不够，你们的提问也给我很多启发，我想今天就到这里，我们可以再谈一次，我会和我另一个质量管理的专家一起来解答你们提出的问题。