利用信息化手段加强工程建设企业基础管理工作

张朝辉，胡志伟，张 浩，吴 英

（1.中国石油天然气管道局，河北廊坊 065000；2.中油管道物资装备总公司，河北廊坊 065000；3.中国石油天然气管道局国内事业部，河北廊坊 065000）

利用信息化手段加强工程建设企业基础管理工作

张朝辉1，胡志伟1，张 浩2，吴 英3

（1.中国石油天然气管道局，河北廊坊 065000；2.中油管道物资装备总公司，河北廊坊 065000；3.中国石油天然气管道局国内事业部，河北廊坊 065000）

在日趋激烈的市场竞争中，加强企业基础管理，提升核心竞争能力已成为大型工程建设企业实现科学持续发展的必由之路。文章以中石油天然气管道局加强企业基础管理的实践为例，论述了如何利用ERP系统这一有效的信息化手段，深化项目管理、设备管理、分包商管理，提升基础管理水平的具体做法和取得的实效，可为其他工程建设类企业利用信息化手段加强自身管理提供有益参考。

信息化；工程建设企业；基础管理

0 引言

近年来，随着国有企业改革发展进程的不断深入，企业面临的内外部发展形势发生了深刻变化，尤其是工程建设类企业，只有不断提升自身核心竞争能力，才能在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地。中国石油天然气管道局作为中国石油集团公司 （以下简称集团公司）下属的管道工程专业化公司，在深入分析内外部发展形势的基础上，提出了 “强基础、练内功”的工作要求，扎实开展三基 （基层建设、基础管理、基本素质）工作，并明确要求将信息化作为推进三基工作的强有力手段，深化应用信息平台，提高业务管控水平，加强企业基础管理，不断夯实发展根基。本文通过ERP系统的应用实践，论述管道局如何利用信息化手段提高企业基础管理水平，希望能对同行企业提供有益借鉴。

1 加强信息化管理的主要做法

ERP系统已在管道局上线应用一年多时间，目前信息化的一项主要工作就是打造以ERP为核心的经营管理平台，不断提高对企业经营管理的支撑作用。管道局属于工程建设类企业，本文主要介绍其利用ERP系统加强项目管理、设备管理及分包商管理等几个方面的做法。

1.1 项目管理

管道局作为一个管道工程总承包商，承揽的工程项目多数为EPC项目，项目管理是其核心业务。目前，管道局项目管理从行政上来说，属于事业部+工程分公司形式，事业部负责EPC项目管理，各工程分公司以内部分包的形式参与项目。从项目运作来说，采取经济合同方式，事业部作为EPC项目管理主体，与各分包单位签订经济合同，各内部分包单位按照合同各自组织。

1.1.1 存在问题

（1）以项目为核心的管理模式尚未建立，没有统一的项目结构，项目信息分散于参建各方，无法实现集中共享，为项目整体掌控提供支持。

（2）项目成本控制意识淡薄，未建立有效的项目成本管控模式，缺乏成本过程控制，影响项目整体收益。

1.1.2 解决办法

以上问题的根本原因是缺少一套以项目为主线的管控模式以及与之相适应的管理手段。为此，我们充分调研需求，深入挖掘ERP系统PS（项目管理）模块功能，为项目管理提供有力手段，主要做法如下：

1.1.2.1 建立全局统一的项目WBS结构

由事业部负责项目主体WBS结构搭建，并将其固化于ERP系统，各内部分包单位按照参与内容负责所属部分的WBS细化，并加载相应资源，实现项目信息的统一与共享，各级项目管理层按照授权查看相应信息，满足项目统一管控的目标。

1.1.2.2 建立项目成本管控手段

在统一的项目结构基础上，将项目成本归集到对应的WBS上，利用ERP系统的集成性，将从ERP系统自动生成的集成凭证及从FMIS融合系统录入的手工凭证信息按照对应的WBS编号进行归集，实现了对项目实际成本的掌握。

同时，将项目目标成本录入系统，再结合项目进度信息和实际成本情况，开发了项目管理报表，可以为各级领导层展示项目的基本信息、目标成本、工程进度及实际成本发生情况，并可以进行细化查询。在此基础上，还可以将实际成本与目标成本进行对比，并设定成本预警功能，成本超支后自动提醒。通过这几种手段，细化了成本归集方式，强化了过程管控，提高了成本管理水平。

1.1.2.3 细化项目管理范围

通过PS模块中的网络单元，满足了各基层单位对机组的管理需要，将机组人员、物资、设备、工程、财务等相关信息挂接到网络单元，各单位领导可以查看机组的资源配置、工程进展和成本发生等情况，既能满足各单位领导层的项目管理层面的查询需求，又能满足内部行政单位管理的需要，为各单位实现项目精细化管理提供有力的支撑。

1.2 设备管理

设备作为一项重要的施工资源，是管道局基础管理工作中的一个重要内容。目前，设备管理工作已通过ERP系统进行，主要关注全局设备台账、动态分布和维修保养情况。

1.2.1 存在问题

（1）ERP系统中设备主数据与财务资产管理系统 （AMIS）中设备相关数据不一致，无法为项目管理层制订项目资源配置计划提供支持。

（2）ERP系统中设备维修费用录入不及时、不准确，与财务统计数据不匹配，无法及时掌握设备维修情况和成本，不利于设备维修成本控制。

（3）ERP系统中设备动态分布情况不真实，缺乏数据校验机制，无法体现项目实际设备配置情况，以便为领导进行资源调配提供支持。

分析以上问题，除系统操作人员责任心的因素外，缺乏有效的管理模式、集成校验机制和管控手段也是重要原因。

1.2.2 改进措施

1.2.2.1 将ERP与AMIS数据共享

新购设备先通过ERP建立设备主数据，之后与AMIS系统进行数据比对，完善资产特有数据，如设备原值、净值、折旧、效用年限等，确保设备台账数据完整、准确。

1.2.2.2 加强维修订单录入考核

规范财务记账方式，确保ERP系统中维修订单金额与财务FMIS系统相关科目金额匹配，及时、准确反映设备维修成本。

1.2.2.3 建立统一的项目结构

通过WBS与功能位置一一对应，使项目经理通过PS模块可以查看本项目的设备配置情况，从而监督现场设备管理人员及时、准确地更新设备动态信息，便于各级领导层掌握真实的设备分布信息，为资源优化配置提供支持。

1.2.2.4 开发设备管理报表

开发了设备使用成本统计表、历史设备动态报表、五级设备动态分布报表、设备报废申请表等多种管理报表，全方位反映设备管理的各类信息，为各级领导决策提供依据。

1.3 分包商管理

管道局作为工程总承包商，对于分包商的市场准入、业绩情况的动态管理是项目管理水平的一项重要指标。从目前的管理现状看，工程分包商管理仍存在一些问题。

1.3.1 存在问题

（1）工程分包商信息管理机制不完善，主要通过文件形式收集分包商数据，造成分包商数据统计不准确，无法为管理层提供有效的管理依据。

（2）主要依靠行政管理模式，虽建立了分包商管理制度，实行市场准入和动态管理，但对于工程分包商经营资质、市场准入等审核仍通过文件形式进行，对于各单位具体执行情况缺乏有效的管控手段。

以上问题，主要原因在于对工程分包商管理缺乏行之有效的审核手段，没有建立一个信息共享、动态调整的数据库。为此，我们充分利用ERP系统已有数据及控制功能，运用创新理念，从多方面进行了改进。

1.3.2 改进措施

1.3.2.1 建立完善的分包商数据库

依托ERP系统供应商数据库，通过建立分类标识字段，将工程分包商与材料供应商进行区分，建立工程分包商数据库，确保工程分包商数据库信息及时、准确，便于统计分析。

1.3.2.2 加强工程分包过程管控

利用ERP系统与财务紧密集成的优势，对PS模块进行了二次开发，限定在创建工程分包合同时，只能选择系统数据库中已标识的工程分包商，否则不能创建合同。这样可以有效避免冒用其他供应商数据创建工程分包合同的行为，为分包商过程管理提供了有效的控制手段。

1.3.2.3 强化分包商动态管理

利用ERP运维平台建立工程分包商网上审批流程，由经营管理部门对申请市场准入的工程分包商资质、业绩、信誉等进行审核，之后信息部门根据审核结果对数据库实行动态管理，可确保符合资质的工程分包商才能进入ERP数据库。同时，将业绩较差、信誉不良的工程分包商纳入 “黑名单”管理，在数据库进行冻结，拒其于管道局市场之外，为提高分包商管理水平提供支撑。

2 取得的效果

管道局在深入开发应用ERP系统后，在规范业务行为、促进信息共享、强化基础管理、辅助经营决策方面发挥了重要作用，特别是在强化项目成本管控、优化设备资源配置、实现分包商动态管理等方面取得了实质性效果。

2.1 优化项目管理层级，强化项目成本管控

管道局在应用ERP系统PS模块之后，实现了对项目的全面掌控，通过深入挖掘系统功能，在优化项目结构、加强成本管控、细化管理层级等方面取得了较好效果。

（1）实现了一体化项目结构，满足了以项目管理为核心的需要。通过建立全局统一的WBS结构，将各项资源进行分类加载，使各级项目管理者按照授权范围查看项目有关信息，为实现项目信息统计奠定了基础。

（2）通过集成FMIS融合系统有关数据，提供了对项目完全成本的查询手段，可随时掌握项目实际成本发生情况。同时，利用实际成本与计划成本对比功能，能实现成本超支预警，使各级项目管理者能够依据成本查询结果分析超支原因，及时制订改进措施，满足对项目成本的过程管控需要。

（3）细化了项目管理层级，可将施工机组纳入系统管理，满足了各单位自身项目管理及成本控制需求，通过对机组成本构成进行深入分析，可以掌握不同施工条件下的成本差异，为及时调整内部定额、科学制订目标成本以及投标时成本预测提供了依据。

2.2 细化设备基础管理，实现资源优化配置

管道局在深化应用ERP系统PM （设备管理）模块后，进一步提高了设备基础管理水平，有效解决了设备台账数据不准、动态分布信息不实、维修成本管控不细、设备管理工作效率不高等问题，提高了设备资源利用率及调配能力。

（1）开发了设备配置报表和主要施工设备动态分布报表，提高了设备台账数据和设备动态信息的准确性，使各级管理层及有关业务部门能真实掌握各基层单位的设备配置情况和技术状况，设备台账数据对业务审批和领导决策具有较强的参考性。

（2）规范了财务记账科目，提高了设备维修费用录入准确率，杜绝非设备维修保养费用纳入修理费用中，便于掌握设备的使用成本。同时，加强设备维修历史状况记录和维护监控管理，及时进行设备检修，减少偶发事故及由故障造成的生产瓶颈和经济损失。开发了维修订单查询报表，显示每台设备每次维修保养所用的配件、材料、工时等相关费用，为设备的预防维修和掌握每台设备性能状况，实现设备精细管理打下坚实的基础。

（3）减少了中间环节，提高了报表统计效率。按照原报表统计方式，由各基层单位收集数据汇总到局层面，产生一个报表至少需要10多天时间，而且数据的准确性无法验证，现在由基层单位输入数据，系统自动产生报表只要20多分钟，大大提高了报表统计效率和数据的准确性。

（4）改进了申请程序，减少了员工工作量。每年各单位设备报废申请需要填写一式三份，有的单位甚至需要一式五份，给设备管理人员带来巨大的工作量。通过在ERP系统中开发报废申请功能后，只需要导入相关数据就可以根据需要产生申请单，大大提高了工作效率，减轻了员工工作量。

2.3 加大准入审查力度，实行分包商动态管理

作为工程总承包商，对分包商的管理水平直接决定了其市场占有能力和可持续发展能力，而在工程分包商管理中，如何把好入口关，做到优胜劣汰的动态管理，是众多工程建设企业所追求的最终目标。管道局充分利用ERP系统这一有效的信息化手段，创新管理思路和方式，强化准入和过程管控，实现了分包商的有效、动态管理，主要有以下两方面成效：

（1）建立了分包商准入网上审批流程，提高了市场准入管控水平。通过将既有的分包商市场准入管理要求进行固化，由业务主管部门进行网上审批，之后才能进入ERP系统使用，把住了分包商入口关，确保有关分包商管理要求的有效执行。

（2）通过ERP系统，建立了分包商数据库，利用ERP与财务集成的优势，实行分包商动态管理，确保了分包商数据统计准确和分包商评价、淘汰制度的有效落实，提高了分包商管理水平。

3 结束语

在日趋激烈的市场竞争中，一个现代企业如果不懂得利用信息化手段去提升自身的管理水平和竞争能力，那它的发展空间就是有限的，最终就有可能被残酷的市场竞争所淘汰。因此，一个致力于国际化发展的大型工程建设企业，必然要懂得如何利用信息化手段，固化管理要求、规范业务流程，使流程有形化、执行可控化，不断提高工作效率和管理水平，变传统的事后补救为事前预防和事中控制，不断强化自身基础管理，实现从外延粗放型向集约精细型发展的转变，才能持续提升自身竞争优势，在日趋复杂的工程建设市场中占领先机、脱颖而出，实现自身科学持续地发展。

[1]张朝辉，唐欣强，李淑霞.ERP在工程建设企业精细化管理中的作用[J].石油工程建设，2012，（2）：69-73.

Utilizing Informationization Means to Strengthen Foundational Management of Engineering Construction Enterprise

ZHANG Zhao-hui（China Oil and Gas Pipeline Company， Ltd.， Langfang 065000， China），HU Zhiwei，ZHANG Hao，et al.

In fierce market competition，the only way that the big construction enterprise takes to realize scientific and sustainable development is to strengthen its foundational management and improve its core competitiveness.This article takes the example of strengthening foundational management by China Petroleum Pipeline Bureau to discuss the practice and results in utilizing the efficient informationization means—ERP（Enterprise Resource Planning） for deepening the management of projects， equipment and subcontractors to improve management level.It can be beneficial to other construction enterprises to enhance their management with informationization means.

informationization;engineering construction enterprise;foundational management

10.3969/j.issn.1001-2206.2012.04.022

张朝辉 （1983-），男，陕西咸阳人，工程师，2006年毕业于西安石油大学自动化专业，现从事信息化管理工作，主要负责ERP系统建设、运行维护和深化应用的组织管理。

2012-05-15）