谈电力工程项目施工阶段进度与成本联合控制

李旭东

(天津电力建设公司海外工程公司，天津 300012)

进度风险和费用风险是工程项目最重要的风险源，而目前的管理活动中，通常分别对成本和工期管理与控制。工程成本与施工进度之间联系非常紧密，与工程质量通常被称为“项目三角”，任何一方面的调整就会直接影响另外至少一个方面[1］。随着现代项目管理技术和理论的发展以及市场环境不断变化，建设单位要求对项目进度与成本进行更精确、更严格的管理和控制，并且必须要求事前的成本控制。因此，在保证施工质量的前提下，项目的进度和成本的联合控制是项目管理最为重要的问题。

1 电力工程项目施工阶段管理

施工阶段在工程项目全过程是最耗时间的一个阶段，其管理工作具体而繁琐，对投资的影响度在10%左右[2］。电力建设工程作为建设工程中的专业性工程，具有工程投资大，配套设备多、参与单位多，技术复杂、难度大，设备质量对整个工程影响很大以及建设过程周期长，且与地区电网配套建设密切相关等特点。

1．1 目前存在的问题

纵观电力建设工程项目实施阶段过程控制模式及管理现状，笔者总结几点在电力工程施工过程中常出现的问题:

1)工程计划不合理。施工部门往往要求缩短工期，压缩投资，容易造成计划不周到，不准确。表现在制定工期时，主观压缩工期，而不考虑或少关注电力建设的施工规律。工程投资的压缩容易形成“钓鱼”工程，造成决算超预算，预算超概算的混乱局面。2)现场失控。电力建设工程项目规模较大，涉及行业多，管理内容繁杂多变，其现场的控制直接影响到投资成本，工期及质量。主要问题包括:a．工程项目投资大，工程技术难度高，子项目多，管理制度不完善，监管力不强。b．进场材料未做好检查验收工作。c．设备安装前未好好检查，造成调试困难，影响工期及投资。3)进度失控。电力工程项目进度拖延是经常发生的事，究其原因包括:工期及相关计划的失误，如对可能存在的风险估计不足;边界条件的变化，如设计修改或错误，以及业主建设主体对项目的新要求等。4)管理过程中单位之间衔接不够。建设单位与承包商之间、计划部门与实施者之间、总分包商之间缺少沟通。任务分配未作详细的解释，同时存在准备不足的现象。

1．2 施工阶段的进度与成本控制

国内外项目管理的经验和成果表明，如果只强调进度管理，势必会加大施工阶段的技术、设备以及人力等方面的投入，直接压缩施工企业的利润;当然单纯考虑成本问题，而忽略进度可能会导致违反合同规定，无法满足业主的要求。

施工项目进度控制的主要任务是执行施工总进度计划，按整个施工目标控制好工期;管理和控制单位工程施工进度计划的执行情况;以及控制年度、季度、月份施工计划。针对施工项目进度控制，采取的主要措施包括组织整改措施、合同控制措施、提高管理的信息化以及运用其他先进的工程技术等。一般传统的项目投资管理与控制过程是先审批项目可行性研究和初步设计的投资概算，项目完成后再进行项目的竣工决算审查，这种事后管理模式难以回补资金空缺，更难以追究责任。因此，结合国内外成功的管理经验，“静态控制、动态管理”的投资管理模式可以很好的弥补事后控制的诸多缺点，即以编制项目初步设计投资概算年份为基础，把工程投资划分为工程基本费用、基本预备费和价差预备费，然后分别管理控制影响项目投资的动态因素和静态因素。

2 进度与成本联合控制

2．1 进度—成本联合控制的基本理论

项目的“静态控制、动态管理”的根本目的是对项目成本差异与进度偏差能尽早地预测和发现，然后及时找到纠偏和补救方法。赢得值分析与管理的方法是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法，它是基于统计学的原理，项目成本和进度的动态变化情况可以通过引入一个中间变量“赢得值”反映出来。赢得值分析技术的基本要素和思想是工程项目进度的测算和评估用货币量代替，是以投入资金转化为实际工程量来反映工程的进展情况，而不以投入资金量来衡量[3］。

2．2 联合控制模型的应用

运用赢得值技术进行项目管理的基础是建立费用基准计划。一般情况，对目标工程建立一个按若干分期时间段(或按里程碑进行划分)的费用基准计划，然后对每个时间段(或里程碑)进行赢得值计算和分析，其控制过程是一个循环的动态分析方法。

2．2．1 执行效果基准(BCWS)的建立

项目费用—成本综合控制的基础是建立执行效果测量基准曲线，其核算依据是项目的工作分解结构(WBS)、项目施工的进度计划和项目施工图预算。具体步骤如下:

1)收集有关项目资料(如费用预算、施工进度计划等);2)通常是根据工程按工作内容、工艺特点、工程所处位置细分成分项工程，然后确定各分项工程的预算费用;3)将各项工程的预算费用按时间进行分配，形成项目的费用进度计划，统计时间和逐级时间的累积预算费用，然后绘制成资源负荷曲线，即成为项目的执行效果测量基准(BCWS)曲线。

2．2．2 赢得值(BCWP)的测定

1)制定赢得值统计表，计算根据项目划分的各子项工程和工程量及其预算费用;2)把各子项目工程(或里程碑)的执行情况填写在赢得值统计表中，值得注意的是，填写各项目赢得值的前提是质量控制部门必须认可该工程项目的完成情况;3)在某些项目管理软件中(如P3e/c软件)，简化赢得值的计算过程，赢得值=完成时预算BAC×执行完成百分比，其中，完成时预算BAC取目标计划的预算值，执行完成百分比=数量完成百分比×(预算数量/完成时数量);4)对各层次赢得值进行统计，对各项工程开始逐次向上进行汇总，即得项目的赢得值;根据以上步骤重复计算，然后把检测时间和赢得值绘制BCWP曲线，并进行分析。

2．2．3 实际值(ACWP)的测算

实际成本主要包括人力资源成本、机械成本、原材料成本等，可按以下公式进行计算:

实际成本值=人、材、机等资源成本+其他成本。

2．3 分析进度—成本绩效

按上述步骤绘制的BCWS，BCWP，ACWP三条曲线关系计算进度偏差(SV)和成本偏差(CV)。

相关分析指标如下:

进度绩效指数(SPI)=EV/PV=BCWP/BCWS;

成本绩效指数(CPI)=EV/AC=BCWP/ACWP。

进度—成本系统动态控制应该十分关注CPI或CV的走势，具体内容如下:运用赢得值原理进行执行效果的评估，及时检测当前进度和成本与计划进度和成本是否是可接受偏差，否则应采取相应补救措施，根据实际情况修订项目工期和成本计划，研究后期控制和管理措施，保证项目顺利进行。

3 结语

项目施工阶段的进度与成本管理是为了能及时发现计划与实际差异和低效率，可以发现费用是节省还是超支，然后根据超支情况采取相应对策。值得一提的是，在运用赢得值技术对项目进行“静态控制、动态跟踪”时应注意研究确定赢得值应用的深度，并非越深越好，关键是工程数据的采集要能真实反映工程实际情况。

[1] 王晓新．浅谈对电力工程项目施工阶段工程造价的控制[J］．江西电力，2012，6(34):54-56．

[2] 龚婵娟．浅谈电力建设中设计及施工阶段的工程造价管理[J］．项目管理技术，2009(12):187-189．

[3] 刘春杰，田 京．“赢得值”法在电力施工企业中的应用研究[J］．集团经济研究，2005(22):51-52．