实施企业内控实例解读

□文/商广同

（中国大连国际合作（集团）股份有限公司 辽宁·大连）

本文以某上市公司下属子公司，即A公司和同行业B公司为实例，对A公司通过实施内控措施达到提升企业管理水平和防范风险进行解读。通过实践证明，健全有效的内部控制不但可以合理保证经营者合法合规、保证企业资产安全和财务报告及相关信息真实完整，更可以提高经营效率和效果，使公司决策层和管理层能够更清晰地理清本企业的经营发展和管理思路，促进企业战略目标早日实现；相反，内部控制体系没有和企业发展同步进行，不能适应进入价值经营阶段后公司成长的需要，制定有效的风险防范措施，及早建立内部控制体系，企业发展之路将风险重重。

一、背景介绍

A公司和B公司原来都是国有的远洋渔业企业，具有农业部下发的远洋渔业企业资格，享受产业扶植政策。两家公司都是我国最早一批“走出去”企业，而且两家公司的渔场大致相同，鱿鱼钓船队分布在西南大西洋、东南大西洋或西北太平洋；拖网渔船分布在西非国家。

2010年A公司已发展成为总资产和年营业额双过亿元的名牌企业，而B公司由于经营不善，资不抵债，濒临破产。A公司的成功，集中体现了现代企业管理思想，而B公司的衰落恰恰反映了落后管理方式下远洋渔业企业的命运。综观历史，企业间的竞争无一不遵循着适者生存的法则，而处理好企业内部控制和企业发展战略两方面的关系，无疑是这个历史法则的核心所在。内部控制体系属于微观，企业发展战略属于宏观，宏观目标的实现，要依靠内部控制落实分解目标，分解目标的落实依靠畅通的业务流，这些的最终落脚点就是企业的内部控制工作。脱离了企业发展战略的内控，如同无源之水，无本之木；而为了内控而内控，建立长篇累牍的制度，没有落实，或根本无法落实，不仅是形而上学的，更是对企业资源的巨大浪费。

二、A、B公司案例解读

我国的远洋渔业事业起步较晚，但发展迅速。从1985年只有13艘近岸拖网渔船，到2008年各种类型渔船已达1，500余艘，从业人员近5万余人，年捕捞产量100多万吨，年产值100多亿元，一跃成为世界上重要的渔业大国。随着远洋渔业事业的蓬勃发展，大量渔业企业应运而生，问题也随之暴露出来。

本案B公司遇到的问题就是其中的一个缩影。具体反映在以下方面：企业内部治理结构不完善，内部职责划分模糊；制度不健全，缺少内部控制的必要手段和执行力；内部审计职能弱化，缺乏制约与平衡等方面。

B公司治理一直以来主要依靠高层个人意见为主导，缺乏足够理性判断与风险决策能力，决策层不能积极采取应对风险的措施；尤其是在于外部环境变化，经济形势变化后，这些内部控制制度的缺失，使企业的经营发展方向严重偏离了既定的轨道，以致于管理层越俎代庖，忙于具体事务中，甚至无暇顾及制定发展战略的工作。具体反映在以方面：

1、渔场选择。B公司生产部并没有科学分析程序，常常是跟随其他企业的步伐去作业，出现“一窝蜂上，又一窝蜂撤”的局面，生产调度不合理，特别是2004～2006年三年的阿根廷鱿鱼绝收，给企业带来重创。

2、销售定价和客户管理。多年来B公司销售部不参与销售定价，价格和客户由老总一个人掌握，“卖给谁，什么价”，并不透明，这种情况在以前产量很高，效益较好的时候是体现不出来的，而遇到绝产年就马上暴露出问题。一方面在原来的体制下流失了大量潜在客户；另一方面原来固定客户对上涨的定价不接受，造成了B公司收入的急剧下滑。

3、盲目上项目，企业战略定位模糊。2003年B公司通过贷款新造2条鱿鱼钓船。当时的决策程序简单，没有结合近年来的产量高低波浪分析，甚至没有数据详实的可研报告支持，只是看到其他企业造船后，便跟风上项目，结果在三年绝收时，出现了资金断流，并最终在2006年不得以出售了原来的2条船，用以偿还贷款。

4、由于内部控制缺失，管理混乱，缺少监督制衡机制。2007年底司法机关查处该公司副总倒卖公司进口指标，谋取利益，立案调查。经过上述多轮重创，最终导致B公司濒临破产，这是内部控制体系缺失的深刻教训。

而在过去的十年间，A公司从人才储备、公司治理、决策程序等方面做了长期的准备，奠定了良好的制度基础和文化基础，在总结分析同行业企业出现的问题后，找到了制约企业发展的问题所在，确定了今后内控工作的重点。

三、A公司实施企业内控的举措

（一）A公司根据《企业内部控制配套指引》，组建了内控领导小组，成员有董事长、总经理、监事、项目经理和业务骨干，组织召开了全体动员大会（包括海外子公司）。确定了一个方针和一个主线，即分工明确、责任落实、及时反馈、持续改进的方针；以确定的“十二五”发展战略为主线，坚决地执行下去。

（二）确定实施各阶段的任务和时间表

1、筹备阶段

时间安排：2010年4月1日至2010年6月30日。

内控任务：（1）认真组织全员参与学习《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》，统一思想，提高认识，充分认识施行内部控制的重要性，明确内部控制与经营管理的关系。（2）内控领导小组组织开展内控制度的研究、制定或修订，协调内控规范工作的实施，对公司及下属子公司的内控规范工作进行指导、监督，保证内部控制的日常运行。（3）认真梳理国内本部及驻外机构的业务流程，查找风险点。对重大投资、对外担保、安全生产、物资采购、鱼品销售、资产管理、资金管理等重要业务进行风险梳理，对照不相容职务相分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等控制措施的要求，编制风险清单，查找内控缺陷。最终从控制环境、控制活动、风险管理、信息与沟通、内部监督等五个方面构建动态演进的A公司内部控制体系。

2、整改阶段

时间安排：2010年7月1日至2010年12月31日。

内控任务：（1）按照规范指引的要求，对A公司管理机构和岗位进行设置，明确岗位分工和职责，对现有的内控制度及其实施情况进行全面、系统的检查、分析和梳理，将重要业务现有的管理制度与风险清单进行对比，查找内控缺陷。汇总、疏理内控缺陷，分析缺陷的性质和产生的原因。制订相应的内控缺陷整改方案，并经内控领导小组审核批准。（2）按照经领导小组审核批准的整改方案，落实内控制度的修订，机构、人员和岗位调整等。（3）本着“协调配合、相互牵制、程序定位”原则进一步修订和完善现有规章制度，进而建立健全内部监督体系，强化对权力的约束，落实决策、执行、监督三权相互制衡机制。在内部控制组织结构的设置上应发挥组织体制对经营管理和各级管理人员行为进行高效监督的作用，形成集中管理、各司其职、各负其责、相互制衡的组织结构和权力结构。

3、自我评价阶段

时间安排：2011年1月1日至2011年12月31日。

内控任务：在内控领导小组组织下实施内部控制自我评价，按照内控评价规定程序，有序开展自我评价工作，包括制定内控自我评价方案、现场测试、认定控制缺陷、汇总评价结果、编制评价报告等。（1）在实施内部控制自我评价前，工作小组拟定自我评价工作方案，明确评价范围、工作任务、评价程序、人员组织、进度安排等事宜。（2）确定内部控制缺陷的评价标准。工作小组应根据企业性质、经营管理特点、重要业务风险等，确定内部控制缺陷的评价标准，将内部控制缺陷按其影响程度分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。重大缺陷指企业一个或多个控制缺陷的组合，会导致严重偏离控制目标；重要缺陷是指企业一个或多个控制缺陷的组合，其严重程度和经济后果低于重大缺陷，但仍有可能导致企业偏离控制目标；一般缺陷是指重大缺陷、重要缺陷以外的内控缺陷。（3）组织实施自我评价工作，编制内控评价工作底稿。工作小组应进行现场测试（包括下属海外公司），通过个别访谈、调查问卷、专题讨论、实地查验、测试、抽样和比较分析等方法，充分收集内部控制设计和运行是否有效的证据，编制内部控制评价工作底稿，研究分析内控缺陷。（4）根据现场测试获得的证据，对内部控制缺陷进行初步分析认定，并按其影响程度确定分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷，编制缺陷评价汇总表。（5）工作小组应对发现的内部控制缺陷及成因、表现形式和影响程度进行综合分析和全面复核，提出认定意见和整改意见，编制整改任务单，督促相关部门落实整改，并以适当形式向内控范领导小组、董事会报告，其中重大缺陷最终由董事会予以最终认定。（6）根据内部控制自我评价工作结果，结合评价工作底稿和内控缺陷汇总表等资料，按照内控规范、指引的要求编制内部控制自我评价报告。

四、实施内控工作的效果

通过梳理业务流程查找风险点，从控制环境、控制活动、风险识别与监控、监督情形、信息与沟通等五个方面构建了A公司的内部控制体系。在A公司的战略指引下，以内控体系框架为基础，通过对内部控制目标的分解，建立、健全了内部管理的各项规章制度。以流程为手段，以制度为基础保障，明晰权责，适当授权，对核心流程上的风险点进行分析，控制关键环节，制定相应的风险处置措施。在内部控制领导小组组织、全员参与和配合下，对重大投资、对外担保、安全生产、物资采购、鱼品销售、资产管理、资金管理等重要业务进行风险梳理，对不相容职务进行分离控制，绘制主要业务流程手册，达到预防风险，提升内部管理的目的。

通过打破各业务部门分散分割的现状，统一信息接口与标准建设沟通平台，构建起监督体系；加强和改善现有的内部审计力量；在组织架构中增设“内控领导小组”，并将持续优化和改进；内控体系建设作为今后重要工作补充进企业“十二五”发展战略。

A公司通过内控的实施，实现了管理的专业化和科学化，增强了企业防范风险的能力，保证了各项资产的安全和完整，提高了环境适应能力和企业的核心竞争力，为企业经营方针和战略目标的实现提供了有力保障。

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