聘用员工离职及对策研究

2012-08-15健王

山东电力高等专科学校学报 2012年5期

黄健王

1.山东电力建设第一工程公司山东济南 250131；

2.中国人民大学法学院北京 100872

0 引言

从2004年起，为了缓解当时人才缺乏的状况，总公司自行招收了部分聘用员工。通过这几年的培养、锻炼，大部分聘用员工逐渐适应了德益总公司的管理模式并能快速成长起来，成为一支重要的生力军。然而随着聘用员工的数量增加，随着他们业务水平、管理技能的提高，一些人的想法也渐渐增多，聘用员工离职时有发生。如何采取得力措施来应对市场竞争的严峻挑战和瞬息万变的环境，如何才能保持优秀聘用员工队伍的稳定？如何使企业更具凝聚力和向心力？围绕留住这些聘用员工在目前的基础上再做哪些工作？人力资源管理者如何敏锐地发现聘用员工流失方面的珠丝马迹而防患于未然……针对这些涉及聘用员工离职的原因和如何管理的问题，如何运用科学、合理、有效的管理技巧和手段，对提升企业人力资源管理水平，塑造企业核心竞争力有重要的作用。

1 现状调查与分析

从总公司近几年聘用员工离职率来看，2006年是3.2%、2007年是4.5%，2008年是4.9%，而2009年则达到5.2%。经过比较，我们可以看出，聘用员工离职现状已经不容乐观，平均离职率在逐年上升。

从我们掌握的聘用员工离职大概分为以下两种情况。一种是不符合德益公司文化或竞争要求。另一种是骨干技术员工的流失。我们在后文主要探讨骨干技术员工离职的情况。通过初步相关数据分析，并结合聘用员工离职原因调查，可以得出结论：适合需要、精神激励、培训机会、职业生涯等因素，成为聘用员工离职的四大主要因素。我们应该引起足够的重视。为了更好地留住优秀专业技术人才，更好的为总公司服务，切实稳定聘用员工队伍，我们应根据实际情况制订出相应的留人政策。

2 原因分析

2.1 从2004年起，总公司开始招收聘用员工的工作，聘用员工的管理体系处在初级阶段，有着许多不完善的地方，随着聘用员工的数量增加，聘用员工的离职及对策研究提到议事日程。

2.2 我们在招聘初期，对招聘数量、聘用员工工资制度设计、聘用员工离职等方面考虑不够周全，人力资源管理的基础性工作不到位。

2.3 在劳动力市场上，我们可以比较容易的招到需要的聘用员工。基于这样的想法，不太在意聘用员工的流失率，进而忽略聘用员工流失造成的负面影响。虽然一部分聘用员工流动是正常的，但当前聘用员工较高的离职率是不符合常理的。

2.4 为了更好地留住优秀专业技术人才更好的为总公司服务，切实稳定聘用员工队伍。通过对聘用员工离职及对策研究的研究，找出适合企业、个人职业生涯发展的管理模式。

3 对策实施

根据流失的原因分析可知，要想留住人才，必须立足于总公司内部的科学管理，应重新审视总公司的管理理念，修正现有人事管理制度中的不足，营造有吸引力的总公司环境，才能从根本上解决人才流失问题。

3.1 确立“以人为本”的管理理念

从“事业留人、待遇留人、感情留人”的要求出发，加大人才聘用的力度，继续研究聘用员工的管理方式方法和政策，制订和完善管理制度，让聘用员工安心工作，发挥出更好的效能。建立良好的优胜劣汰制度，使之更适合公司发展的需求。

为了留住人才，更好的为公司服务，在总结过去工作经验的基础上，我们加强了聘用员工的思想工作和形势教育，建立聘用员工试用期后的续签谈话和离任谈话工作制度，及时把握聘用员工的思想动态和不稳定因素，为下一步的制订政策和留住人才做好基础工作。

我们将组织各部门对全体聘用员工进行全面系统的岗位职务分析，根据岗位职务分析，确定每位聘用员工在组织中的位置，制订聘用员工岗位工资标准，从而完善聘用员工的薪酬管理，使之走向制度化，标准化。

3.2 重视抓好精神方面的激励

我们的聘用员工在工作场所——食堂——宿舍三点一线，总公司精神方面活动较少，生活单调枯燥，再加上较大的工作量，使他们身心受到一定的影响。总公司通过“一切为了公司的发展”的文化理念的建设，建立营造和谐的人文环境，增强对聘用员工的吸引力，事事关心聘用员工，根据他们的具体的需求，使他们感到公司对他们的关心和爱护。如何更好地做好这部分员工的管理工作，提高工作积极性，充分调动他们的工作热情，为企业留住有用的人才，淘汰更新不适合企业的员工，是摆在我们面前的一项严肃课题。

3.3 抓好聘用员工培训工作

近几年来，我们注意做好聘用员工的教育培训工作，努力提高培训效果。探索适合他们的培训模式，研究符合公司实际，制订切合聘用员工特点的培训考核机制，重奖，轻罚。着重加强内部培训师队伍的能力建设工作，“以自己人讲自己的事”为原则，加强培训过程管理和监督，努力实现内部培训质的飞跃。尽可能给聘用员工提供更多的培训机会，提升他们的素质，为总公司发展做出更大的贡献。

3.4 提供聘用员工职业发展规划面谈

招聘新员工到总公司后，我们对新员工进行一次面谈。告知他们总公司的人事制度，结合聘用员工的特长和能力，设计他们的职业发展规划。通过这样的面谈，使聘用员工明确职业发展目标，提高他们对总公司的忠诚度。

3.5 规范聘用员工管理，出台并制订了多项规章制度。

我公司聘用员工（含试用）占到了职工总人数的四分之一还多,这部分人分布在各分公司工程技术和管理等重要岗位，发挥了重要的作用，为了留住人才，更好的为公司服务，以及规范这部分的人管理，在总结过去工作经验的基础上，我们先后制订了《聘用员工招聘管理制度》、《优秀聘用员工评优办法》，《聘用员工薪酬补充规定》等一系列的规章制度，对聘用人员的年功工资、工地补贴、出差补助等多项内容做了详尽的规定。为了更加规范这部分员工的管理，我们还为每位聘用员工建立了详实的档案（含数据库）。

3.6 评选优秀聘用员工，调动聘用员工的工作积极性。

每年我们组织了优秀聘用员工的评选工作，对工作中表现突出的工作人员进行了表彰。优秀聘用员工的评选，极大的调动了聘用员工的工作积极性，稳定了这部分人的情绪，鼓足了工作干劲，起到了很好的典型示范作用。

3.7 完善离职面谈制度

如果聘用员工提交辞职申请，我们要及时安排与聘用员工进行离职面谈。离职面谈不仅能使我们发现存在问题，而且能够帮助分析他们离职的真实原因，给我们人事管理工作提供改进的机会。对避免更多的聘用员工离职是很有帮助的。

4 实施效果论证

4.1 聘用员工是总公司职工队伍的重要组成部分，是企业发展的重要力量。近五年来他们在各个部门发挥了积极的作用，为总公司的发展做出了较大的贡献。

4.2 通过建立科学的选拔机制、科学的用人机制、健全激励体系等相应的管理制度，聘用人员能够和我们一起同甘共苦，聘用员工的离职率从开始的7%降至2%（统计至2011年底），以上针对聘用员工的政策的及时出台，起到了稳定技术骨干的作用。

4.3 员工的需求是多方面的，企业不能简单对待。应当从选才、用才、育才、留才各方面，练好企业文化和管理机制两个方面的内功。积极创造良好的工作氛围，建立有效的沟通机制，逐步建立足够的聘用员工发展空间，储备适当的技术人才队伍。一旦企业出现关键聘用员工离职事件，除了运用好人才储备机制外，做好离职聘用员工的面谈工作，把聘用员工的离职作为改进我们管理的良好机会。

4.4 “练好内功”是德益总公司长远发展的关键

聘用员工的离职对于德益总公司来讲既是种损伤，但同时也是进行管理机制改进的机会，德益总公司在扼腕叹息的同时，不如以此为训，通过内部的管理诊断，合理调整人才的选、用、育、留方案。