我国家族企业代际传承问题研究

□文/张丽芳

（陕西理工学院经法学院陕西·汉中）

家族企业指在企业上市前家族拥有企业所有权和经营控制权，上市后拥有临界监控权和代际交接的企业。家族企业权力的代际传承是指企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给继承人的过程，这个过程实际上是家族的财产、声望和社会地位的传递过程，这个过程以继承人进入家族企业为开始点，以老掌门人完全退出企业，继承人接掌企业大权为终点。有研究表明，家族企业权力代际传承的持续时间，短的需要3～5年，长的要10～20年。比如，方太从茅理翔到茅忠群的交接班是一个“带三年、帮三年、看三年”的继任计划，实际上方太的代际传承从1996年开始，到2010年茅理翔计划将董事长传给茅忠群为止，经历15年。而我国的家族企业发展的时间还比较短，在培养家族企业继承人方面还处于摸索阶段，家族企业的代际传承问题已成为家族企业面临的一个主要问题。

一、我国家族企业在代际传承中遇到的问题

我国的家族企业传承有两种选择：一种是子承父业，一种是引入职业经理人。本文主要分析子承父业的情况。我国的家族企业在代际传承上面临着如下问题：

（一）继承人的不确定性

1、子辈冲突。在有众多家族子嗣的家族企业，选择继承人就变成一种艰难的工作。一方面是子女不一定适合经营企业，要选一个自己愿意又有经营才华的子女并非易事；另一方面多个子女为争夺继承人的位置相互倾轧。

2、创始人逆向选择继承人。在家族企业进行接班人选择的时候，如果只有一个儿子，会制定一个继任计划，逐渐地培养其成长为企业的继任者。如果一家家族企业有三个儿子，其中两个儿子特别优秀，另一个儿子不学无术，没有什么能力，从家庭角度的最优安排来讲，企业主会选择最没有能力的那个儿子接掌企业，但是这样不利于家族企业的发展壮大，很有可能家族企业最后在没有能力的儿子手中死掉。

（二）代际冲突。代际冲突是指两代人因思维方式和行为方式差异而结成的矛盾关系。作为创业者的上辈与作为接班者的下辈由于年龄差异、教育程度、自身经历、思想观念、情趣差异等方面的异同，在传承的过程中会形成矛盾。一方面创始人认为自己是不可或缺的，或者创始人具有强烈的支配欲望，不愿意面对传承问题，如傻子瓜子的倒下，就是由于作为创始人的年广久对自己退出企业经营不满，导致傻子瓜子集团的解散；另一方面子女在继承的过程中，可能存在过于强烈的超越父母的冲动或无法超越父母的失落感，这两方面的矛盾在缺乏沟通的情况下会使创始人和接班人关系紧张，甚至产生冲突。

二、建立家族企业代际传承风险防范机制

（一）建立适合家族企业的继承人培养模式。家族企业在培养继承人的时候有下面几种培养模式。在实际的操作中可以根据家族企业的需要选择适当的培养模式。

第一种，企业内培养。企业内培养指通过使家族企业继承人参与企业的经营管理，在工作中学习各种知识，培养继承人作为领导人的能力。培养继承人最简单的方法是让继承人在本企业工作，由创始人进行指导。在企业内进行教育时，为了使继承人了解企业各部门是如何运作的，要在规定的时间内让继承人在各个部门进行轮岗，使继承人对于企业的运行有一个全盘的了解。

第二种，教育培养。在培养家族企业继承人的时候可以采取把继承人送到国外接受高层次的专业化经营教育的方式，在接掌家族企业之前到大企业去实习，积累经验。比如，横店集团徐文荣之子徐永安，万向集团鲁冠球之子鲁伟鼎、海鑫集团李海沧之子李兆会、红豆集团周耀庭之子周海江都有海外留学的经历。通过海外留学培养继承人的国际化视野和掌管现代企业应具备的能力。继承人的实际经营能力、准确的判断力和解决实际问题能力的培养主要是通过分析企业发展中遇到的问题，来提高继承人的实际经营能力。也可以把继承人送到类似家业长青接班人学校的这类机构进行学习。这类机构以培养继承人的领导能力与解决问题的能力为出发点，对继承人进行理论与实践知识的培训。

第三种，社会历练。创始人将自己的孩子作为企业经营者来培养，让他能及早独立经营企业，使其了解企业创始人的苦衷、责任感、自信心与企业家精神。有的创始人在子女学有所成后让其到别的企业工作，与子女建立密切的联系，使其在工作中得到锻炼，然后再回本企业工作；有的创始人则让子女另起炉灶，自办公司，使之从中得到锻炼。社会历练的方式有两种：一种是给子女提供创业基金，让子女独立经营运作一家企业，使其在企业的运营过程中成长为一个合格的管理者。这个过程中，家族企业创始人要给予子女必要的建议。还有一种做法是让子女担任分公司的老板。把分公司的经营权交给子女负责，让其根据自己的想法来经营分公司，既可以培养子女的经营管理能力，又可以让子女组建一个属于自己的管理团队，有利于子女以后掌管家族企业。

（二）建立解决家族矛盾的协调机制。为了保证家族企业权力交接的顺利进行，要建立一个健全的协调机制，通过这个机制在家族和企业中营造一个友好团结的氛围和开放的环境。首先是创始人和继承人之间的关系。在有关企业的管理和决策中，要从企业员工的角度进行沟通，在企业中如果过多的强调感情因素，会使创始人和继承人造成感情上的隔阂。其次，可以通过家族会议来解决传承问题。家族会议是一种简单有说服力的解决争议的方式。家族会议可邀请如下人员参加：部分非家族利益相关者（比如专业的咨询公司）、家族企业的大股东、为企业工作的非家族成员代表、在企业工作的家族成员代表，家族会议的参加者不宜过多。家族会议由家族企业的企业主主持，经商讨确定一个初步方案，然后在家族会议上进行补充和完善，直到最后确定，宣布生效。这样可以有效地处理在传承过程中出现的矛盾，有效防止矛盾扩大化。最后，通过协调机制解决矛盾的时候要考虑到相关利益方的反应。相关利益方包括：既是家族成员又是企业管理人员的“家族经理”；在企业中与家族成员有关的亲戚；企业员工；家族和企业以外的人士，如竞争者、债权人、消费者、客户和政府官员等。家族企业权力的交接不仅仅是家事，会对企业的相关利益方及社会造成影响，同时相关利益方的倾向和行为也会对企业权力的交接产生正负两方面的影响。

[1]艾珍珍，彭媛媛.家族企业的惊险跳跃-代际传承.经营与管理，2004.12.

[2]程书强.中国家族企业成长中的控制权转移研究.经济科学出版社，2006.

[3]范忠宝.家族企业：家族矛盾协调机制的建立.工业技术经济，2003.1.