浅析如何降低酒店经营中的隐性成本

王志艳

(开滦大酒店有限责任公司，河北唐山 063000)

浅析如何降低酒店经营中的隐性成本

王志艳

(开滦大酒店有限责任公司，河北唐山 063000)

追求经济利益最大化是酒店经营管理的中心任务。本文旨在分析经常给酒店经济利益造成损失的隐性成本，探求降低隐性成本的途径和方法。

酒店经营;隐性成本;控制;降低;途径方法

追求经济利益最大化是酒店经营管理的中心任务。因此，降低成本费用、防止利润流失一直是酒店管理的重要任务之一。

然而，“明枪易躲，暗箭难防”，尽管各酒店已把成本控制(本文中的成本指的是广义的成本，既包括财务核算中的成本，也包括整个经营过程中所产生的所有费用)明确地摆上了议事日程，我们还是发现酒店利润的隐性流失比比皆是。而罪魁祸首——酒店经营中的隐性成本仍旧在以十分隐蔽的方式，日积月累、多种渠道地给酒店的经济带来杀伤力，从而被业内人士称为“隐形杀手”。

通常来讲，经常给酒店经济利益造成损失的隐性成本包括以下几个方面：

一、成本背后的成本：即在控制成本过程中产生的相关成本。

有时候，我们在控制成本时，只注重了控制显性成本，而忽视了隐藏在显性成本后面的隐性成本。具体表现在：

(一)不恰当地降低设备、用品的标准而造成无形资产的损失。

酒店在控制成本时，有一个度是要很好地去把握的，那就是不要因为控制成本而降低酒店在客人心目中的档次，酒店用品标准的降低应在客人容易接受的范围之内。例如，有的酒店将客房卫生间内的棉织品由“九巾”改为“五巾”，这是客人容易接受的，因为许多客人原本也用不了那么多的棉织品，还有的客人喜欢自带毛巾;而有的酒店一味地降低一次性消耗品的标准，表面上看每间客房的成本确实是降低了几元钱，殊不知，这样做使客房乃至整个酒店的档次在客人心目中降低得远不止这几块钱;还有的酒店热衷于调暗灯光以降低用电成本，而过分昏暗的灯光不但降低了酒店的豪华程序，视觉上的不舒适还可能使酒店丧失一部分客源……就这样，经营者们一方面千方百计想降低成本，另一方面却因不适当的做法而破坏了酒店的形象和声誉，造成了无形资产的损失，从而背离了提高经济效益的初衷。

(二)由于设施保养不到位而引起不必要的设备投入和过高的维修费用。

一些管理者平时舍不得投入，不注重对酒店的设备设施进行必要的维修保养，表面上看日常的维修费用比较低，实际上却大大地缩短了设备设施的使用寿命。进而导致设备故障率上升，能源消耗增加，服务质量下降，部门间矛盾重重，长此以往，一定时期之后又会使酒店的装修保养费用大幅上升，客房出租率明显下降，从而给酒店的收益造成较大的创伤。

(三)为开展“降低成本活动”而增加的成本。

某些酒店把降低成本工作开展成了一项活动，为开展好这项活动，必不可少的是要投入部分资金进行资料印刷、宣传发动、设施改造、人员奖励等，如果事前预算不准确，或事中控制不当，都有可能造成一方面降低了成本，另一方面增加了费用的局面。成本控制是一项长期的工作，更需要科学严谨的态度和方法，如果将成本控制作成“形象工程”，雷声大，雨点小，或不能持之以恒，不但不会降低成本，反而会加大成本。

二、收益背后的收益：指在追求收益的过程中流失的收益。

该得到的收益没有得到，这也是一种成本，只是人们更加不易察觉。主要表现在：

(一)投资过程中形成的机会成本。

投资的过程应是一个十分审慎的过程，因为一旦选定了一个项目，便意味着放弃了其他的机会。任何不合适的项目或生命周期较短的产品都会给酒店带来昂贵的机会成本。然而，许多经营者本着“快投放，早产出”的原则，在客房、餐厅的改造装修，餐饮、娱乐新产品的引进、大型设备设施的投入时，没有经过周密的调研、论证和测算便匆匆决策了——经营者主要考虑调研时间过长可能会错过投资机会，殊不知，有的机会恰恰是个陷井。酒店的资源是十分有限的，有限的资源没有投入到收益尽可能高的地方，便是“得小益，失大益”。

(二)不适当的折扣和不合理的出租率造成的利润流失。

折扣是搞活经营、吸引客源的需要，折扣运用得当，能够给酒店带来较大的收益。然而如果对折扣不进行科学、严格的控制，随意性的、不适当的折扣不但不会为酒店增加收益，还会加大酒店的费用，降低应有的收入。而盲目追求客房出租率，虽然表面上可以造成一片繁荣，但也会导致硬件使用过度，以致缩短使用寿命，增加维修、更新改造的成本。更为严重的是，不合理的客房出租率不能稳定和降低经营成本，并可导致劳动力成本和管理费用增加，管理力度和效果下降，同时还人造成员工积极性下降，精力减退，热情降低，服务质量下降，浪费增加等消极后果。因此，到底是“得”大还是“失”大，这笔帐是很值得算算的。

三、闲置成本：即由于经营面积未能充分利用或人员使用不合理而形成的隐性成本。

(一)经营面积没有被充分利用或功能设计不合理而形成的经营“盲点”。

有经验的管理者，对于每一平方米的面积，都应思考如何实现有效产出。但实际上我们看到有太多的经营面积被白白地浪费掉：过大而空旷的大堂，过长的总台(通常来讲，总台的长度应以50间客房为一工作单元，每个工作单元长度约为1.6－1.8米)，毫无装饰、空荡荡的电梯，过多的办公区域……再加上不懂酒店专业的设计人员，忽视各类设施之间的比例配套要求，一味追求时尚、豪华，用昂贵的材料和复杂的工艺进行与经营思路不吻合的装饰，却省去了真正功能性的设计，不但浪费了钱财，还给酒店的经营制造了各种的障碍。

(二)由于机构设置不合理或人员配置不当而造成过高的人工成本。

一般来讲，酒店的组织机构可以简单地分为两部分，一是以经营部门为中心的利润中心，一是以职能部门为中心的保障中心，各部门内部也应本着精简高效的原则进行人员配置，而在现实中，部门职能重叠、因人设事、人浮于事的现象依然很多，从而导致了人工成本过高，酒店负担过重。

(三)由于管理渠道不畅和管理方法不当而形成的劳动生产率下降。

与国外相比，国内酒店企业的劳动生产率普遍偏低，其中原因除了上面谈到的人员配置因素外，另一重要原因就是存在于管理上的问题，管理学上有这样一个故事：从前，甲乙两人都受命要为某村提供水源。甲很勤奋，每天早出晚归，用水桶提水;乙却每天坐在家中冥思苦想，最终筹划出了铺设自来水管道的方法。为了提高劳动生产率，甲不断地加班加点，并把小桶换成了大桶，而乙的自来水管道迅速铺向了四面八方，毫不费力地获得了几倍于甲的功绩。出色的管理，就是要致力于捋顺渠道，而不是仅仅将小桶换成大桶，否则，劳动生产率是很难真正得到大幅提高的。

四、精神成本：由于人的精神、情绪、经验、能力等方面的因素而产生的成本。

(一)由于员工的不满而减少的潜在收入和增加的成本。

落后的经营机制和不适当的管理方法都会使员工产生不满情绪。当员工的不满积蓄到了一定程度，就会爆发出不容忽视的破坏力，这不仅表现在服务质量下降和消极怠工，还可能有的员工会以不恰当的言行影响酒店的声誉，或者毁坏生产原料、破坏劳动工具，从而给酒店带来不可估量的损失。

(二)由于知识资本的价值未被充分利用而形成的过高的人力成本。

“人”在现代管理理论中之所以被称为“资源”，一个重要的原因就是人能够创造不可估量的价值。虽然现在很多企业都打出了“以人为本”的旗号，但在国内企业特别是国有企业中，人的潜力开发得远远不够，人的特长远没有得到充分发挥，从而导致了人力成本过高。

管理实践中，造成酒店利润隐性流失的渠道还远不止以上所提到的这些方面，其它一些甚至更隐蔽、更复杂。追究共原因，固然离不开酒店经营者们的观念与认识上的问题，但根本原因还是经营机制与管理体制上的问题。因此，隐性成本的控制工作是个长期性的工作，并需要我们在实践中不断地丰富相关的手段和方法。

具体来讲，降低隐性成本的途径和方法可以归纳为以下几方面：

一、不断提高经营者的科学意识，用严谨科学的思维方式贯穿经营工作的始终，是降低隐性成本的前提。

酒店管理本来是一门很严谨的科学，但由于经营管理过程中主要提供的是无形产品，产品质量考核难度较大;服务对象是“人”，服务效果不易考量;而且很多管理者缺乏专业经验，多凭着热情去工作，于是便形成了工作中热情多方法少，管理中普遍性经验运用的多、专业意识运用的少，决策时主观决策多、科学决策少的局面。

实际上，酒店经营管理的链条较长，工作环节多且复杂，变化性强，则更需要经营管理者用科学的思维、严谨的态度，打起十二分的精神来对待，才能科学高效地做好成本控制工作。成本控制工作其实是贯穿酒店生命周期中各个环节的。从酒店的初期设计、装修装饰、设备投入、用品的选择、组织机构设置、人员的配备、招聘、培训到经营过程中价格的制定、各种宣传资料包括菜单的设计、服务流程设计、营销方案、客户管理、采购与库存管理、财务成本控制、投资决策等等，哪一个环节都需要用科学思维和专业意识来支撑，否则，成本的加大是显而易见的。

二、注重科学预测，加强预算管理，是降低隐性成本最直接也是最有效的方法。

全面预算管理是着眼于酒店战略的一种管理机制，是一项科学的控制行为，因而是成本控制最直接也是最有效的方法。酒店应在每个经营年度之前，科学的分析预测市场环境，竞争对手情况、酒店每一项产品和服务的经营目标，并在此基础上进行定性定量分析，形成科学的、全方位的、全员参与的预算指标，并通过预算的编制和执行来形成一种酒店各部门与市场对接，实现全面成本控制的机制。

三、重视酒店的生命周期和客人的感受是降低隐性成本的必要条件。

酒店成本与酒店的生命周期是紧密联系的，因此，在控制隐性成本，实施全面成本管理的过程中必须结合酒店生命周期的特点。一般来讲，在酒店初创阶段，应以资本预算管理为重点，尽量归避因决策不当而引起的隐性成本;在酒店的成长期，应以销售预算管理为重点，尽量归避因销售和服务流程设计不当而引起的隐性成本;在酒店的成熟期，应以服务和管理过程中的全面成本控制为重点，尽量归避因采购、库存、设备管理不当而产生的隐性成本;在酒店衰退期，则应以现金流量控制作为成本控制的重点。

与此同时，需要指出的是，无论在哪一生命周期，都要牢记客人的感受的决策的依据之一，不要为了控制成本而丧失利润，因小失大。

四、运用好《饭店星级评定标准》和《服务质量运行手册》是降低隐性成本的重要手段。

专业化程度越高，隐性成本的藏身之处就越少，因此，按照国家《旅游饭店星级的划分与评定》(GB/T4308－2009)标准为管理依据，并编制适合本酒店特点的《服务质量运行手册》，能较大程度地提高酒店的专业化程度，并有助于形成“以顾客为中心”的，能够持续、科学降低成本的成本控制体系。

总之，对于酒店行业来说，要和国际接轨，首先要使酒店盈利，而在追求利润的征途上，与隐性成本的斗争应是不可或缺的。而我们只有拿起专业化的利器，真正走科学化的道路，才能真正控制成本背后的成本，获得收益背后的收益，从而使酒店的利润得到成倍的增长，并获得长远的发展空间。

How to Reduce the Implicit Costs in Hotel Management

WANG Zhi－yan

(Kailuan Hotel Limited Liability Company，Tangshan Hebei，063000)

Pursuing maximum economic benefits is the central task of the hotel management.This paper aims to analyze the implicit costs which often cause losses to the hotel economic interests，explore the ways to reduce the implicit costs.

hotel management;implicit cost;control;reduction;way

F234.2 < class="emphasis_bold">文献标识码：A

A

1671－3974(2012)02－0032－03

2012－01－10

王志艳(1972－)，女，大学，唐山开滦大酒店有限责任公司副总经理，中级经济师，从事酒店管理工作。