国有企业薪资激励探讨——A市污水处理有限公司薪资案例分析

□文/杨增凡

（河南财政税务高等专科学校 河南·郑州）

薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，目前大多数国有企业的薪酬制度仍然是计划经济体制下的产物，不少国有企业员工薪酬与其工作贡献没有建立起紧密联系，工作成绩突出的员工薪酬的数量可能不多。薪酬管理的现状使得员工存在着强烈的不公平感受，而这也是影响员工积极性的重要原因。

一、A市污水处理有限公司基本情况及薪资管理现状

A市污水处理有限公司隶属A市城市管理局，是按照现代企业制度建立的一家国有独资企业，是淮河流域污水治理的重要工程之一，同时也是A市创建国家环保模范城市的重点工程项目。A市污水处理有限公司承担污水处理厂工程建设及污水处理运行，公司设置9个处室，2个污水处理厂，1个污泥处理厂，2个分公司，3个子公司。该公司现有职工343人，其中各类专业技术人员101名，具有高级职称的14人。目前，公司高级职称人员所占比例较低，而且主要生产班组本科生较少，公司在用人上显得捉襟见肘，处于“人数不少、人才较少”的局面，高层次的复合人才更少。

该公司目前实行岗位工资制，按工作性质分为管理岗位与生产岗位两种类别，管理岗自一般管理人员的6岗到企业高管12岗共分7等；生产岗自车间运转工6岗到车间负责人8岗共分8等。目前，公司实行“同级同酬”的工资制，即员工所在岗级相同，不分承担的职责、风险和工作量大小，岗级工资基本相同。

二、现行薪酬制度存在的问题

（一）岗位工资标准单一。目前，公司的工资分配制度是一岗一薪，同岗同薪，职工在技能方面的差别不明显。公司管理岗的6岗与生产岗的6岗是同一工资标准。由于岗位工资执行的是单一的标准，同一岗位的员工不论贡献大小、任职时间长短以及从事本岗位工作的熟练程度，均执行同一工资额。另外，虽然该公司设置了等级，但是同岗位工资档次太窄，相邻的两个工资点差别很小，员工晋升一级，所获得的激励作用并不大，高级别员工的薪酬与基层员工的薪酬拉不开差距。目前该企业岗位工资档次最低档与最高档也只有100～200元的差距，很难区别同岗位职工技术水平、工作效率及工作效果，职工只有在变动工作岗位时即到高等级的岗位工作时，才能提高自己的工资水平。

（二）缺乏科学的绩效管理体系。当员工通过自己的努力，做出了杰出的业绩，这时如果不能及时得到薪酬激励，无疑会极大地挫伤员工的积极性。目前，该公司未建立起科学合理的绩效管理体系，虽然存在绩效工资，但是绩效工资和奖金的发放不是实际绩效的真实反映，单一考核出勤率，致使考核工作流于形式。由于该公司没有规范系统的绩效考核制度，工资构成中“活工资”没有发挥应有的作用，该公司把岗位工资的40%作为绩效工资每季度发放给职工，没有起到绩效工资应有的激励作用，体现不出同岗位员工的能力差异和贡献大小。这种平均主义的存在，导致该公司“出工不出力”现象的发生，严重影响员工的工作积极性。

（三）人力资本价值得不到体现。公司目前的薪酬分配结构是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行分配的。目前工资水平的大幅提高只能提拔为管理干部才能实现，很少会因员工个人的技能增长和能力提高而进行相应大幅调整。对于国有企业的员工来说，晋升总会有各种关系因素夹杂进去，导致部分能力强而级别低的核心骨干无法得到提拔，他们的工资水平不高使他们感到不公平，尤其是高学历优秀人才无法实现自我价值。国有企业这种人力资本的价值得不到充分体现的薪酬分配制度，不利于激励员工的积极性，员工满意度下降也使得大量优秀的人才流失，想留的人留不住，无法实现优胜劣汰的效果。

三、薪资管理的完善与探索

（一）以人为本，激发人的活力。长期以来，国企技术人才的劳动力价格普遍偏低，而且员工的个人感受也常常被忽视。优秀的薪酬制度一定会从“以人为本”出发，根据生产经营的效果、劳动力市场价位的变化等及时予以调整。以人为本就是强调人的主体作用与地位，对于企业来说就要在全体员工中形成尊重知识、尊重人才的风气，最大限度地吸引优秀人才，挖掘员工的潜能，使得员工在为公司做出卓越贡献的同时，实现个人的发展目标。因此，A市污水处理有限公司应适应市场经济环境，及时调整人才激励机制和薪酬福利制度，把“以人为本”作为人力资源管理的出发点，充分发挥人才的积极作用。

（二）建立具有中长期激励的薪酬模式。收入较低的一般员工多数会要求经济性的薪酬，在被满足低层次需求之后，员工会考虑更高的层次需求，如企业能够为员工提供什么样的学习培训机会、员工个人成就需求的满足等等，因此薪酬分配应设定长远目标，将经济性薪酬和非经济性薪酬有机结合起来，打破薪酬分配只是工资、奖金的单一模式，将福利、保险、培训和个人发展等非经济性因素纳入薪酬分配体系，为员工创造多元的、广阔的个人发展空间，最大限度地提高职工的工作积极性。

（三）岗位工资结构要有宽幅性。宽带薪酬就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的等级差别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%～300%，宽幅性有利于员工的稳定性又具有竞争和挑战性。对于国有企业来说，同一个岗位设薪级时，各个级别的差距要拉开，否则难以体现一些特殊岗位、业绩突出和工作任务量及责任程度大的岗位贡献区别，从而一定程度上削弱了工资的激励功能。企业应根据个人能力、资历条件、岗位胜任度确定不同的薪级区间，岗位越高，薪资幅度越宽，工资弹性越大，这样使级别越高员工的薪酬水平就越具有行业竞争力。

（四）完善绩效体系，发挥激励作用。目前，该企业绩效工资没有起到应有的激励作用，究其原因是该单位缺乏一个科学严谨的考核制度，考核流于形式，只具备考勤作用，其他的测评指标无法真正发挥作用。为了发挥绩效体系的激励作用，配套的职工岗位绩效评价考核体系需进一步完善，这对于国有企业薪酬激励机制改革具有重要意义。例如，中粮集团在绩效管理上就从知识、能力、态度、业绩等方面进行全方位的评价，对有能力者和工作绩效突出者给以高薪酬，起到很好的激励作用。国有企业要使绩效管理的作用正常发挥，必须制定出合理、有效以及操作性较强的绩效考核指标，评价个人的劳动贡献，确定支付劳动报酬水平，真正使绩效工资的发放比例与工作业绩相挂钩。

与A市污水处理有限公司一样的众多国有企业，经过多年的努力，薪酬分配制度改革取得了重大进展，但由于国有企业的薪酬分配制度毕竟是由计划经济体制向市场经济体制转换过程中，通过不断调整和改革而形成，薪酬制度还存在着弊端，所以国有企业应不断探索一套科学、合理的薪酬管理方案，吸引、保留和激励优秀的人才。

[1]赵利红.如何提高薪酬的满意度[J].中国人力资源开发，2004.5.

[2]王莉.国有企业员工薪酬激励建议[J].现代商贸工业，2010.13.

[3]劳动和社会保障部工资研究所.我国企业薪酬热点问题剖析[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2007.