浅谈施工企业项目成本控制

○吴芳

（中国水电基础局有限公司 天津 300000）

众所周知，施工项目在工程总价承包的前提下，成本越低，施工企业的盈利越高。因此对于施工企业来说，加强对项目成本的控制和管理显得尤为重要。随着行业竞争的日益激烈，有很多施工企业将目光聚焦到成本管理上，将成本控制作为一个重要的考核标准。

一、我国施工企业项目成本控制存在的问题

所谓的施工项目控制是指在施工企业项目成本形成的过程中，对所消耗的人、材、物及现场经费开支进行指导、监督、调节和控制，及时纠正可能会发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证项目成本目标的实现。对于我国现在的大部分施工企业来说，项目成本控制中还存在很多问题，主要有以下几点。

1、缺乏有效的管理

我国目前有很多施工企业对于项目成本控制的认识不足，管理制度不够完善，相关的管理人员没有从思想上重视对项目成本的控制，不能及时有效地落实企业的相关政策，没有发挥企业管理人员对成本管理和控制能力，进而导致项目成本的增加。再加上有些企业在施工之前并未对施工的具体过程进行合理的规划管理，使施工过程中出现管理不当等问题，从而使项目成本得不到有效的控制。

2、安全质量管理制度不健全

对于施工企业来说，安全质量问题是整个项目中必须注意的关键问题。有关企业在对施工对象采取施工时安全、质量管理制度还不够完善，同时也缺乏执行力。当施工过程中出现安全或施工质量问题，无法及时有效地解决，在拖延施工的时间同时增加了项目的成本，给施工企业带来很大损失。

3、合同不规范

合同文件对于规范和有效控制项目成本有着重要的作用。有很多施工企业在施工过程中对于劳务分包管理和合同管理不规范，从而导致项目成本的增加，使得施工企业整个项目的利润空间大大减少。

二、强化施工企业成本控制的对策

施工企业的项目成本控制是企业成本管理的重要组成部分，成本控制是一个动态的过程，应该贯穿于整个项目的始末，包括事前控制、事中控制和事后控制三个部分。对于现在我国施工企业项目成本控制中存在的问题，下文将从以上三个过程提出强化成本控制的相关建议和对策。

1、事前的成本控制

对于很多施工企业来说，事前的成本控制还属于盲点问题，对于事前成本的控制重视程度不高。但是近年来随着竞争的白热化，很多企业也渐渐意识到事前控制的重要性，加大对事前成本的控制力度，主要从以下几个方面着手。

（1）确定项目施工成本控制的目标。施工企业应在项目施工之前对项目所需的资金进行预算，在预算的基础之上根据项目施工的各项相关经验及开支水平制定合理的施工成本目标。而在施工项目成本目标的具体制定过程中，要对项目施工合同进行复核分析，通过科学的计算，分析并确定整个项目中盈利和亏损部分，并根据结果及企业的定额编制企业内部预算。此外，还可将施工成本控制的目标分成两大方面：一是项目部方面的施工成本，主要包括项目部管理开支、完成项目需要的工、料、机和其他直接费；另一个是公司方面，主要包括前期投标工作产生的费用、公司管理费用、各项税费和利润等等。

（2）做好成本预测，强化前期成本控制。成本预测是一个可以为施工企业提供决策的依据，通过预测可以为企业的成本控制指明方向和途径，并为选择最优计划方案提供科学的依据。强化前期的成本控制主要做到以下几点：第一，做好投标工作。投标工作面临着激烈的竞争，标价的高低同时也直接关系到效益的好坏。由于我国施工企业的市场运作体制不健全，法律法规定相关约束力不强，施工企业往往为了生存尽可能地压低标价。而投标时要发生包括标书费、差旅费、招待费等等费用，因此节约投标费开支，就成为降低成本开支的一项重要内容。为此，施工企业可以设有专门的投标机构，强化投标人员的素质和责任心，对项目进行认真的分析，帮助企业投标成功；同时，要将投标责任落实到个人，按费用性质专人管理费用有关科目，进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，从而控制成本。第二，中标后的相关价格分解。各个中标的项目工程中标的价格各不相同。作为同一个项目，每个分项目的盈利程度也是各不相同。为了统一考核标准，应对中标的项目工程的价格进行复核分析，预测判断哪些分项目的利润较大，哪些分项目工程可能处于亏损的状态，根据预测进行内部预算的编制，通过对项目工程成本与标价的比较测算，把项目成本价格确定在标价的一定百分比之内。第三，做好项目成本的预测工作。项目成本预测可以依据单项工程投资分割，根据以往的项目经验估算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等，然后再根据企业项目部规划的施工技术组织方案和可以采取降低成本的措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额，做好成本控制工作。

2、事中的成本控制

事中的成本控制是整个项目成本控制的重中之重，大多数施工企业对于事中的成本控制采取积极的措施，本文主要从以下几点着手，以期强化事中的成本控制力度，进而保证整个项目的成本得到有效的降低。

（1）强化合同管理力度。合同对于施工方和非施工双方的行为有着强大的约束力，合同管理在施工企业项目管理工作中的地位十分重要，因此在签订合同时施工企业必须慎重仔细，考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素，要对引起成本变动的风险因素进行识别和分析并据此采取相对的应对策略，然后将相关策略落实到具体的条款中去。并且对于项目施工过程中可能发生分歧及相关的费用索赔等等进行斟酌考虑，确保每个条目语意明确之后才能签订施工合同。只有这样，才能在合同执行期间减少因合同条款不明确而发生相关纠纷和费用索赔等问题。与此同时也要密切关注自己履行合同的情况，以防止被对方索赔，进而降低由此产生的部分成本。例如：某围海造地工程，双方在签订的合同中关于对材料的差价的订立中只规定在合同工期内不允许进行调差，结果该项目由于种种原因工期延长，且在超出合同工期的这段时间柴油价格发生较大变化，于是在结算时产生了较大的争议，使企业有可能无法做到有效的成本控制。

（2）加强施工期间的成本对比及检查工作。合同有效管理对于成本有效控制起着重要的作用，而加强施工期间的成本对比及检查是保证成本控制的有效措施。在项目施工过程中必须加强成本检查和分析，不时地和控制目标成本相比较，倘若出现问题能及时采取纠偏措施，保证成本控制目标的实现。检查的具体内容如下：检查项目部本级开支情况，并按费用项目与计划比较差异；检查材料消耗的具体情况，如采购是否按计划进行、出入库手续是否健全、赊欠材料是否及时入账等等，防止由于种种不合理的环节造成成本不实的情况发生；检查分包工程的结算手续是否合理，所需材料是否齐全，有无超付的情况的发生；定时检查各种往来款项、银行存款情况，防止成本开支不及时入账；成本检查时对在建工程应要求提交在建工程盘点清单，核实其真实性，预提、待摊费用必须符合会计制度规定，防止利用在建工程的预提、待摊费用对成本进行调节。

3、事后的成本控制

事后成本的控制往往被很多施工企业所忽略，然而事实上事后的成本控制对于最终的成本有着重要的影响作用。因此在项目完工后，应对项目成本控制目标执行情况进行考核，确定最终成本及成本控制的效果。具体的考核应遵循以下原则：第一，工程最终的总收入应以业主签字确认的工程价款结算为准。对于预收和应收账款必须和业主进行核对，防止将尚未得到签字认可的变更索赔等项目提早列入应收项目，影响成本及最后收入的清算。第二，对于现场的材料要做到工完料清。即在项目结束后及时地对剩余材料进行作价处理，将损益列入项目成本中，不能以账面数进行移交。第三，清理各种往来款项，对于分包工程要按合同进行逐一结算。公司人员借款，必须清理完毕。对于超合同付款的部分必须查明原因，如发现不合理或不法行径对相关负责人追究责任。欠款要制定相应的还款计划，原则上由项目经理负责清还。第四，按项目管理责任书兑现奖惩。成本的控制管理是项目管理的重点和难点，要贯穿项目始终，是施工企业所有员工共同的责任。因此可以把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力。

施工企业项目施工成本控制是一个复杂的系统工程，同时也是一个动态管理的过程。项目施工成本控制要贯穿于项目施工的全过程，从施工准备阶段开始到施工验收工作结束，从事前控制、事中控制和事后控制三个大方向及各个工作环节用加强成本控制，将成本控制工作落实到位。施工企业应科学合理地建立成本控制目标，并进行合理的责任分解，精心组织管理，及时准确地检查纠偏。同时公司各职能部门之间要保持信息畅通、互相联系、协调一致。只有在这个合作的基础之上，才能对成本全面进行监控和管理，才能提高工作效率，使企业有效地控制成本，获得更大经济效益，在竞争中立于不败之地。

[1]肖辉：浅谈施工企业项目成本控制与施工索赔[J].山西建筑，2007（29）.

[2]许丽婷：浅谈建筑企业项目成本控制[J].安徽建筑，2008（15）.

[3]方静：浅谈施工企业的项目成本控制[J].价值工程，2010（29）.

[4]崔军：关于施工企业项目成本控制的探讨[J].经营管理者，2011（1）.