执行力——高职院校的核心竞争力

张立云

（南通纺织职业技术学院，江苏 南通 226007）

执行力是目标与结果之间不可缺失的一环，是组织能否实现预定目标的决定性因素。执行是各类组织在一年365天里最基本的常态，执行力，可以理解为有效利用资源，保质保量达成目标的能力。管理学中，执行有两种含义:一是指对规划的实施；二是指完成某种困难的事情或变革。市场竞争日益激烈的情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行力，如果对方在执行力方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。高校作为人才培养、科技文化传承创新、服务社会发展的重要基地，一定程度上讲，执行力关系学校的生存与发展。如果没有执行力或执行力欠缺、不到位，无论战略谋划多么宏伟或高校组织机构多么科学合理，都无法发挥作用。因此，执行力是高校的核心竞争力。

1 高职院校执行力的现状

1.1 基础薄弱，执行意识淡薄

进入21世纪后，我国高职院校飞速发展，就拿江苏省来说，全省大约120多所高校，其中高职院校就有近80所，占据大半壁江山。随着高职院校办学规模的扩大，教学科研任务要求的不断提高，执行力不强，执行歪曲的问题日益凸显。这主要存在以下几个方面:一是高职院校大部分是从中专校升格转型而来，执行主体的整体水平和一些老牌本科院校相比相对比较薄弱，在执行方案的过程中，因自身能力和工作态度等问题，执行标准尺度把握不准，出现执行速度慢、制定的目标计划或出现延误或在工作过程中不了了之；目标计划在执行过程中标准渐渐降低直至离原来的标准越来越远；出台的一些政策由于执行不力经常会变成一纸空文。二是部分高职院校教职工思想陈旧，对新形势、新任务缺乏理性判断和宏观把握。凡事搞本本主义，机械地执行命令，不能立足于本部门本职工作创造性地开展工作，从而达不到预期的效果。三是沟通不畅，缺乏团队精神。沟通不畅包括两个方面:一是从上而下传递的渠道不通畅，这主要是执行在中层干部中就打了折扣；另一种是由下而上的信息反馈通道不通畅，基层人员在执行过程中遇到的问题，不能及时反映到相关人员，存在的问题得不到及时处理，影响了执行的效果。

1.2 机构设置缺乏科学性，职责不清

随着高职院校规模的扩大，除了原有的岗位体系外，学校补充和增设了很多岗位和职责。学校机构条线过多、分工过细，各部门缺乏横向联系和应有的交流，缺少团队合作精神，造成“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的状态。处理一个文件只需要几分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达几天。学校的行政部门和管理人员扩大，系部的管理人员相应也增加，形成多层级，致使学校的决策通过层层传递，不仅降低了工作效率，往往具体到基层时，政策已走样。一件事情几个部门都做，几个部门又都不管。有的校内事物管理，不按程序办事，工作凭主观经验，随意性大。再加上有些领导喜欢“事必躬亲”，越级指挥；或有些工作人员不按程序越级上报，不自觉遵守和落实管理制度，造成职责不清。当出现问题时，说不清是谁的责任，结果是互相推诿，谁也不承担有责任。

1.3 绩效考核不到位，缺乏有效监督

绩效考核时对工作结果和业绩的科学评判及考核不到位，会影响执行者的积极性和能动性。目前，高职院校考核评价体系还很不完善，主要表现在:不能对各部门的实际工作质量进行量化考核，从而不能做出客观公正的评价；考核指标的设定，不能真正发挥目标指引的导向作用；考核的手段单一，重先进奖励，轻后进惩处。重平衡照顾，轻论功行赏。考核监督措施不到位，有些问题也指出了，但整改落实不够，往往是发一纸整改通知，但最后有没有整改，就没人过问，久而久之，整改通知变成了一纸空文，失去了应有的约束效力和权威性。还有，考核指标过于繁琐，不利于有效实施，也使考核最终流于形式。

2 加强学习，积极探索，构建核心竞争力

当前，我国高职教育经过跨越式发展，自身面临着深层次的体制改革和教育观念的革新。近年来，随着高职教育的迅猛发展，高职院校之间的竞争日趋激烈，为争取在同类院校中树立品牌，获得较大的竞争优势，各院校越来越认识到改善管理，提高核心竞争力应对挑战的重要性。构建一个强有力的执行团队，提升部门和个人的执行力显得日益紧迫。

2.1 加强学习，形成鲜明的执行力文化

学校执行力文化，是指在学校建设和发展中各种良好的价值观念、信念及行为规范，能够以强大的影响力影响我们的思想意识和执行行为，最终形成良好的执行传统习惯。拥有良好执行力文化的学校，执行者能够充分认识到政策执行的重要性，会全力以赴地执行各种工作，注重执行效益和质量，学校的各项工作就能良性循环。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过:“一位管理者的成功，5%在战略，95%在执行。”通过执行力文化的建设，使执行者意识到执行力是一种纪律，接受任务不讲条件，执行任务不找借口，完成任务追求圆满；执行力是一种激励，是一种作风。学校应形成职责清晰、目标明确、奖惩分明、政令畅通的执行理念。

2.2 整合学校内部机构设置，明确职责范围

执行力是在每一个环节、每一个层级和每一个阶段都应重视的问题，是学校所有员工都应共同担负起的责任。不管处在什么岗位、担任什么职务，每个人都有其担负的责任，都有分内应做的事。做好分内的事是每个人的职业本分，也是执行力的基本要求。如果一个人连自己的本分都做不好，又谈何执行呢？“在其位而不谋其政”或“在其位而乱谋其政”，很可能会造成严重的后果。我们应该明确各部门的目标任务和人员的职责范围，使各部门和人员在执行学校的决策时形成合力，提升执行水平。

管理体制问题是影响执行力的关键因素之一。机构重叠交叉，条线过细，就会造成人浮于事，使执行不到位，流于形式。因此，要提高学校的执行力，就必须精简机构，理顺院系之间的关系，实行二级管理，制定科学合理的执行流程。加大学校人、财、物的有效整合，兼顾学校整体利益和系部局部利益、短期利益和长远利益、集体利益和个人利益，确保资源配置的高效合理，发挥最大的效益。

2.3 发挥领导的影响力，选拔合适的干部

联想集团的创始人柳传志先生认为:“所谓的执行力，就是选拔合适的人，让他在合适的岗位上工作。”干部是执行的重要因素，发挥着核心作用，因而，选拔培养优秀的干部到合适的岗位，是提高执行力水平的关键。高校的干部主要分三类:一是校领导，他是提高执行力的关键。要打造执行力，关键要有一个执行型领导。执行，就是贯彻力度，从最高领导一直贯彻到最基层，统统都要执行。所以，执行要从领导做起。当学校一项政策出台后，领导要以身作则，不能朝令夕改，使制度对事不对人。打破人管人的旧框架，实行制度管人的管理模式。同时，展示个人魅力，发挥一种影响力来引导下属去正确地执行。二是中层干部，中层干部在提高学校执行力建设中是重要的一环，是学校政策正确执行的保证。三是岗位职员，是把正确的事情做好的基础。三个层次的权利范围、责任、义务各不相同，因此，学校应根据岗位职责，选好配强干部，同时，按照高等教育的发展趋势和人事分配制度的改革，加强对干部的培训教育，尤其是职业化教育，使合适的人在合适的岗位干合适的事。

2.4 完善激励考核机制，提高监督约束功能

当前，考核激励机制不完善，缺乏相对独立和系统的监督约束是高职院校执行力偏差的一个重要原因。好的激励机制是激励员工士气的最好催化剂。在制定考核指标体系时，考核的内容与方式应明确，操作应简单易行，引导的方向应清晰明了。要加强考核结果的反馈、沟通，达到促进各项工作顺利开展，起到奖勤罚懒，调动广大教职员工积极性，提高办学效率，在激励的竞争中立于不败的目的。要把各类人员的执行力与评先选优挂钩，把执行力纳入考核指标。同时，加强监督约束的功能，监督要有针对性，没有及时有效的监督，就不能保证决策正确的执行和目标最终的实现。还要建立执行责任追究机制，明确学校各部门、教职员工的岗位职责，目标任务和考核办法，从校长到最基层的教职员工都必须对执行的后果负责，一旦出现执行中断、执行走样等，必须追究相关人员的责任。

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[2]王思华，赵文勇.论高校行政干部执行能力的提高[J].煤炭高等教育，2010，5（28）:75－77

[3]余世维.赢在执行[M].北京:中国社会科学出版社，2007.