企业绩效评估存在的问题及对策

胡丽珠

（安徽警官职业学院 公共管理系，安徽 合肥 230031）

企业绩效评估存在的问题及对策

胡丽珠

（安徽警官职业学院 公共管理系，安徽 合肥 230031）

绩效评估是人力资源管理中极其重要和不可或缺的一个环节和步骤，它给人力资源管理各个方面提供反馈信息。科学的绩效评估应该是工作结果和工作过程的结合，对每个员工的工作目标完成、工作业绩、业务能力和工作态度等情况综合评估，它既是确定员工奖惩的依据，又是员工确定下一阶段工作目标的主要参考依据，是人力资源管理与开发的基本前提、手段和依据。

企业；绩效评估；问题；对策

一、企业绩效评估

企业员工的工作绩效，是指经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。

企业绩效评估，又称绩效考评、绩效评价、员工评估，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果；是组织根据员工的职务说明，对员工的工作业绩，进行考察与评估；是对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行评估，是前段时间的工作总结，同时评估结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金等）提供依据。

二、企业绩效评估中存在的问题及原因

（一）评估的目的不明确

开展绩效评估工作，首先要回答的问题就是为什么要开展绩效评估工作，这个问题不加以明确，势必使绩效评估陷于盲目。开展绩效评估工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。企业在实施绩效评估之前，做好宣传和培训是非常必要的，但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效评估的真正意图，不能让员工很好的理解绩效评估，那么绩效评估是很难达到目标的。

现实中，很多企业，绩效管理思想只被很少的中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然会出现这样那样的问题，并且有些部门会认为绩效评估是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。并且传统绩效评估，只是被动的去评估员工过去的表现，因此常常会导致评估成为秋后算账的形式，让绩效评估失去了评估的意义。如何使员工在现任岗位上发挥专长，并对其职业生涯发展有正面的期望，是设计绩效评估制度的最高指导原则。

（二）评估指标体系设计不科学

评估指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，所要解决的问题是：需要对被考评者“什么样”的绩效进行考评。在绩效评估实践中，许多企业的评估指标不够科学，主要表现为三点：一是评估指标缺乏针对性。许多企业在确定评估指标时，很少考虑行业特点、发展阶段、发展战略、岗位特点等因素；二是缺乏科学性。没有以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为依据，并且未根据实际情况的变化及时调整、补充评估指标，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且任意更改，使绩效评估缺乏严肃性，难以保证在政策上的连续性、一致性；三是缺乏明确性。主要从 “德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面进行绩效评估，没有找出与每一个员工工作绩效关系最为紧密的指标，并将其进行深化和细化。

以这样的标准来对被评估者进行评估，就难以避免在实际评估过程中出现评估者的主观随意性判断，从而影响评估工作的客观性、公正性与有效性，评估结果也就很难使被评估者感到信服。

（三）绩效评估流于形式

在企业中，每年都在评估员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司、欺骗员工，结果给企业带来大量的问题和麻烦，最终导致绩效考评流于形式。

在许多企业中，绩效评估工作是这样进行的：作为绩效评估工作的组织者与协调者的人力资源部，将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门则需要在规定的时间内填完这些表格并交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，最后在每张评估表中签上名。这样，评估工作就算是完成了。每个人又回到现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用，也没有人去关心。这是一个非常普遍的问题。每位员工内心都认为绩效评估只是管理当局的一种形式主义。

（四）评估者的主观随意性较大

绩效评估旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作的评估，发现员工工作的长处、短处，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中，由于绩效考评对象与考评方法的多样性，在绩效考评的过程中出现各种各样的问题在所难免。绩效评估往往受评估者主观性因素的影响而产生误差，常见的有分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应、自我中心效应、后继效应等。

出现这些问题的原因主要有：第一，评估者没有接受足够的与评估任务相关的培训，由于他们缺少评估绩效所需要的准确标准，而且没有掌握必要的观察和反馈技巧，因此，他们的评估常常会出现误差；第二，不受监督的权力注定有被滥用的倾向，由于员工不参与评估过程，不了解评估结果，公司上层也不对评估结果进行审核，一切都由部门领导说了算，这样就造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行评估。

（五）评估结果无反馈

评估结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是评估者主观上和客观上不愿将评估结果及其对评估结果的解释反馈给被评估者，评估行为成为一种暗箱操作，被评估者无从知道评估者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况的原因往往是评估者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效评估结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必会引起巨大争议。

另一种绩效评估无反馈形式是指评估者无意识或无能力将评估结果反馈给被评估者。这种情况出现的原因往往是由于评估者本人未能真正了解绩效评估的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得评估者没有进行反馈绩效评估结果的能力和勇气。

（六）绩效评估结果与奖惩不对等

对于企业而言，公正科学的绩效评估可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效评估，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。但目前很多企业管理人员把绩效评估当成是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此，绩效评估的结果常常被束之高阁。从总体上看，绩效评估结果几乎不会对被评估者最终的报酬和未来职位的升迁产生影响。奖罚的力度与绩效评估结果不相符。

产生这种现象的原因主要是许多企业对绩效评估结果的运用缺乏明确的概念和思路，对评估结果的综合运用尚未开展起来。

三、解决企业绩效评估存在问题的对策

（一）进一步明确企业绩效评估的目的

绩效评估不能为评估而评估，评估是手段，而不是目的，如果评估不能激发员工发展并整合为企业成长，那我们评估的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效评估来控制员工，往往会令员工反感和对抗。

绩效评估最常见的目的可以被分为管理和开发两类。

从管理的角度来看，绩效评估的结果可用于人力资源管理活动的所有方面。绩效评估应用最多的是作为确定薪酬、福利和培训等管理决策信息的行为的基础。绩效评估也直接与许多人力资源功能相关，如晋升、调动和解雇等。绩效评估的数据可以用于人力资源规划，在工作评估中确定工作的相对价值，作为使所选择的测验有效的标准。绩效评估还支持其他一些政策，如留住员工、终止不良行为、雇佣或解雇等。因此，绩效评估中的信息将对未来的员工产生重大影响。

从个人的开发的角度来看，它可以作为开发员工知识和技能的基础，有效的绩效评估反馈使员工了解自己的优势，知晓他们在哪些领域还可以提高，同时可以让员工了解自己的不足，帮助员工及其管理者揭示问题的来源，找到改进的措施。

（二）制定有针对性、科学、明确绩效评估指标体系和先进合理的评估标准

评估指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不同。评估内容是绩效评估的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。在选择确定评估指标体系的过程中应当达到以下要求：第一，针对性原则。由于绩效评估的目的、对象和侧重点不同，在选择确定绩效考评要素和具体指标时，应当从实际出发，使其具有较强的针对性，体现出考评对象的性质和特点；第二，科学性原则。绩效评估要素指标体系的确定，应以生理学、心理学、管理学、行为科学等原理为依据，采用问卷调查法、个案研究法等科学的调查方法，借用先进的测量工具，通过数据资料的采集、整理、汇总、分析和处理，以保证所选择确定的要素指标能够系统、全面、正确地反映和体现岗位工作性质和特点的要求；第三，明确性原则。所确定的指标体系中，每个评估要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要时还要列出计算公式，评估要素和指标的概念内涵明确、外延清晰。同时评估要素的指标的文字表述应用力求精炼、直观、通俗，所选的要素指标要少而精，进而使考评体系设计达到规范化和标准化的要求。

评估标准是指各考评指标在数值上应当达到什么样的水平。所要解决的问题是：被考评者做得“如何”“怎样”，完成多少工作任务。评估标准是对员工绩效评估进行考量、评定分级的尺度。对组织或成员的绩效进行全面系统的考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评的具体项目内容，只是“质化”，还没有“量化”，只有使绩效指标有了确切的衡量尺度即评估标准，才能提高评估的质量。因此，在编制绩效评估标准时，要遵循定量准确、先进合理、突出特点、简洁扼要的原则。要尽量采用具有客观性、与工作密切相关的评估标准，以职务说明书或职务分析为依据制定评估项目和标准是一个简便有效的方法。

（三）选择科学合理的评估方法

员工的绩效具有多因性、多维性和动态性等基本特征，根据采用的效标不同，可分为不同的类别。从绩效考评的内容上看，绩效考评可以分为四类：品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型。品质主导型考评方法主要包括心理测量方法和关键事件法。行为导向型考评方法包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。结果导向型绩效考评方法主要包括：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。综合型的绩效考评方法主要包括图解式评价量表法、合成考评方法、日清日结法和评价中心法。

绩效评估方法的选择直接影响到评估标准的成效和评估结果的正确与否，因此要根据评估的内容和对象选择不同的评估方法，并且评估方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工的多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指评估能达到所期望目标的程度，即评价结果与评估对象之间要有较高的关联度。一个好的评估方法还应具有普遍性，可以鉴别出员工的行为差异，使评估者以最客观的态度能有效地开展评估工作。由于评估方法很多，又各有利弊，如何选择适合本单位所需要的评估方法呢？笔者认为要从以下几方面加以衡量和考虑：第一，能体现组织目标和评估的目的；第二，能对员工的工作起到正面引导和激励作用；第三，能比较客观、公正地评价员工的工作；第四，评估方法相对来说比较节约成本；第五，评估方法实用性强，易于操作；第六，不同的岗位，不同的职责要求，评估指标应有所不同。

（四）培训评估者

培训评估者可以极大地改善绩效的评估过程。绩效评估结果的客观性、公平性与公正性，不仅取决于评估制度、评估指标体系、评估标准、评估方式和方法等，更重要的是要受到评估者的业务能力和素质水平的影响。因为随着评估的偏见、歪曲或不同程度的误差，提高员工生产率的可能性被不同程度地削弱了。此外，错误的评估可能会影响到组织内个体的晋升、保留或替代，这反过来也会影响组织有效管理，因此，对评估者进行专项培训和辅导就显得尤为重要。

培训和辅导的内容至少应该包括以下内容：第一，建立一个评估培训计划。当培训计划是一个始于对绩效评估体系目标进行解释的系统过程时是最有效的；第二，认真讲解评估指标及标准。为确保所有的评估者都能从同一个角度准确地理解评估指标及标准，必须认真向每个评估者解释清楚评估指标和维度分解的根据，以及每个评估标准的确切含义；第三，提高评估者的观察力和判断力。要通过各种类型的模拟练习和培训者的讲解来提高评估者观察被评估者行为表现的能力，以及根据有关信息进行判断的能力。

（五）建立健全绩效反馈机制

绩效评估的结果一定要及时反馈给被评估者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。绩效反馈的主要方式是绩效面谈，通过绩效面谈不仅要使评估者与被评估者对绩效评估的结果达成共识，而且要就下一阶段工作的期望达成一致，进而在此基础上讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划。关于如何进行面谈没有一成不变的规则，以下措施可能会有利于员工接受反馈，有利于提高员工对面谈的满意度和未来改善的意愿。第一，要求自我评估。要求员工在评估面谈前评估自己的绩效是非常有用的。即使相关信息不在面谈中正式使用，自我评估也让员工开始考虑自己得到的成绩。自我评估还能确保员工清楚自己被评估的标准是什么，因此可以消除如何潜在的使员工感到吃惊的情况；第二，让员工积极参与讨论。员工积极参与讨论的程度越高，那些绩效不好的根本原因和障碍就越容易被挖掘出来，也更容易为改善绩效找到建设性的方法。一般情况下，上级在整个面谈中发表意见的时间应当只占30%～35%。余下时间他们应当听员工对问题的反应；第三，表达赞赏。在评估面谈开始阶段对员工表现优秀的方面进行表扬是非常有好处的。这样会减少员工的防卫心理，他们也更有可能谈论自己工作表现不是很理想的方面；第四，使批评最小化。如果员工有许多需要改善，评估者应当集中在其中几个问题最大或对工作最重要的客观问题上。第五，建立目标。由于评估面谈一个主要目的是为未来的改善制定计划，因此把员工的注意力吸引到将来而不是过去就非常重要了。强调员工能做什么，而不是需要克服什么缺点。要针对未来工作绩效的期望制定切实可行的绩效改进计划，让被评估者满怀信心地离开，激发出他们的工作热情。

（六）综合运用评估结果

绩效评估结果的运用是绩效管理中关键的一环，如果评估结果运用得当，对绩效评估的实施会有极大的推动作用；否则，将会影响整个绩效管理工作的有效性。因此，必须高度重视绩效评估结果的综合运用，从而充分发挥绩效评估在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力等方面的巨大作用。综合运用评估结果，实现评估的功能。第一，依据评估的结果决定员工的晋升、薪酬调整与职位调整等。第二，不断探索和丰富评估结果兑现的载体，综合运用物质的与精神的、短期的与长期的激励方式，在多层面满足被评估者多方面的需要，实现综合性激励。第三，评估结果显示的不足之处就是员工的培训需求。管理者可以据此制定有针对性的培训计划，达到提高员工素质的目标。同时，根据员工的长处和特点决定培养方向和使用办法，充分发挥员工的长处，促进个人的发展。

总之，企业绩效考核的目的是要最终帮助员工提高工作绩效。因此，企业应通过客观公正的绩效评估形成有效的激励体制，实现员工与企业的同步发展。

［1］ 中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师（二级）［M］.北京：中国劳动社会保障出版社，2007.

［2］ 乔治.伯兰德、斯科特.斯内尔.人力资源管理［M］.大连：东北财经大学出版社，2006.

［3］ 叶 龙，史振磊.人力资源开发与管理［M］.北京：清华大学出版社，北京交通大学出版社，2006.

［4］ 赵 曼，陈全明.人力资源开发与管理［M］.北京：中国劳动社会保障出版社，2007.

［5］ 方振邦.绩效管理［M］.北京：中国人民大学出版社，2003.

［6］ 付亚和，许玉林.绩效管理［M］.上海：复旦大学出版社，2003.

F270.3

A

1673－1794（2011）06－0080－03

胡丽珠（1964－），女，企业人力资源管理师（二级），安徽警官职业学院公共管理系讲师。

2011－10－12