中国企业跨国并购的文化整合研究

○任伟林 唐 翔

（1、武汉理工大学管理学院 湖北 武汉 430074 2、湖北经济学院金融学院 湖北 武汉 430205）

跨国并购的文化整合风险不仅体现在企业文化的差异上，而且体现在企业所在的国别、民族及地域的文化差异上。从全球跨国并购实践来看，许多企业在进行并购时往往过于关注战略层面，而忽视了并购双方文化差异可能引起的问题，但过于夸大双方文化差异也可能失去能创造巨大战略价值或协同效应的并购机会。

一、中国企业跨国并购面临的文化差异与风险

在中国企业的跨国并购中，并购成功的重要标志是母公司投入要素与东道国投入要素的有效结合，能够在共同的核心团队或共同文化协调下开展新的生产经营活动。管理大师德鲁克指出：与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元经营，需要有一个共同的团结核心，必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”。因此，与同一国家文化背景下的企业文化整合相比，跨国并购面临国家文化的巨大差异造成的障碍，文化整合显得更加困难。

1、跨国并购文化差异的表现形式

霍夫斯蒂德（Hofstede，1982）将国家文化定义为“总体的心理程序”，它使得一个国家的成员区别于其他国家的成员。一个国家的成员面临着一系列共同经历、共同语言和共同制度环境，从而对其价值观产生一定的共同影响，使得他们与外国文化特征明显区别开来。国家文化之间的差异可用“国家文化距离”来加以定义。科古特和辛格（Kogut and Singe，1988）将“国家文化距离”定义为一个国家的文化规范与其他国家文化规范之间的差别程度。在跨国并购的情况下，国家文化距离反映了双方企业所在国文化内核以及由国家文化内核所决定的企业文化传统、人力资源和生产经营管理以及其他管理层面的差异。

企业文化是企业在长期的经营实践中逐渐形成的，它的形成往往受到其内外经营环境的影响。在跨国并购中，并购企业双方具有不同的国家文化背景，因而必然表现出基于国家文化的差异；同时，企业文化的形成还受到除国家文化之外的其他内外部经营环境因素的影响，如外部环境中的政治法律、社会文化、经济、科技以及内部环境中的企业资源和能力，这些因素对企业文化的影响又与企业自身成长历程密切相关。不同的企业其自身成长历程不同，影响企业文化形成的内外经营环境因素自然不同，因而不同的企业必然表现出基于自身成长历程的企业文化差异。企业文化的基本要素是企业价值观和企业管理行为模式，跨国并购中的企业文化差异主要来源于国家文化差异和企业自身成长历程差异。因此，我们可以根据企业文化基本要素和企业文化差异来源，将跨国并购中的企业文化差异分为基于国家文化的企业价值观差异、基于国家文化的企业管理行为模式差异、基于企业自身成长历程的企业价值观差异和基于企业自身成长历程的企业管理行为模式差异。

上述从企业文化差异角度的分析，说明了所在国家、企业成长历程等方面的差异，决定了并购企业之间在企业文化方面存在明显的差异。同时，不同国家企业的文化差异还包含其隐性层面和显性层面。企业文化的隐性层面是指企业成员关于经济环境和企业使命的基本假设、信仰和价值观，通常是隐性、难以察觉和难以改变的；企业文化的显性层面则是指在一定的国家文化背景下，在企业基本信仰和价值观指导下，表现出来的行为规范和经营风格，它是由隐性文化创造出来的精神产品和显性后果。此外，中国企业在跨国并购过程中，企业高层管理人员通常把自己定位于代表民族文化的精英，他们不愿意在文化整合上做出有损于民族文化的决策。同样，如果中国企业在短期内就照搬发达国家的管理模式，由于人才能力和文化方面的原因，这种做法也无法真正获得成功。这就使实施跨国并购后的企业处于一种多元文化并存的状态，加大了文化整合的难度。一般来说，显性层面的文化差异容易被跨国并购双方所认同，也较容易改变；而隐性层面的文化差异则难以察觉和改变，只有通过显性层面的行为规范和经营风格的变化、并购后主要管理人员的示范作用，以及并购后企业绩效的真正改善，才可能逐渐形成共同的信念和价值观。

2、中国企业跨国并购整合中的文化整合风险

（1）并购双方文化不相容，降低了企业的价值创造能力。每个公司都有自己相对稳定的企业文化，成功的并购必须考虑到企业文化因素的影响。如果并购双方在企业文化上的差异过大乃至互不相容，将会产生巨大的文化阻挠成本，阻碍企业并购后经营战略的有效实施，降低企业的价值创造能力，从而增加后期整合的难度而导致并购失败。按照组织契合理论的观点，没有最好的结构，也没有最好的文化，关键是契合。因而对于并购目标选择而言，文化契合度越高，企业整合成功的几率也就越高。因此，在跨国并购正式开展之前，双方高层人员有必要进行接触和交流，对双方的经营理念、管理风格、行为模式、思维方式以及组织流程等进行全面的了解和认识，进而将两家企业的文化进行评估、比较，这样可以帮助双方预测可能发生的文化风险，从而决定并购取舍。

（2）海外被并购企业对中国企业文化的认同风险。根据美国著名跨国企业研究学者帕穆特的观点：跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段，即企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。目前，在中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持有偏见。低价格的产品和低效率的企业往往是中国企业在海外的形象，甚至一些国家认为中国的发展仅基于廉价劳动力的成本优势，一旦离开中国市场的大环境就会失效，不具有在世界范围内推广的价值。在这样的印象下，被并购企业普通员工担心自己的就业问题，管理人员担心自己的职位。由于被并购企业员工普遍对中国企业文化的认同度低，同时这些被并购企业具有悠久的历史和成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是引发“文明的冲突”。这样会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。

应该看到，一旦中国企业选择走跨国并购的道路，就意味着企业文化将受到文化整合的挑战。要将企业文化贯彻到海外，首先就有语言沟通的障碍，其次，外籍员工对公司文化没有同文同种的内聚力，再加上民族风俗习惯以及思维方式、生活方式的不同，使得海外企业的企业文化整合比在本土困难得多。

二、中国企业跨国并购的文化整合模式

中国企业进行跨国并购整合的目的就是要使并购双方充分发挥协同效应，实现企业的战略目标。跨国并购文化整合的重点在于通过文化整合过程，建立起并购双方相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方员工全球化思维，培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助并购企业更好地实现其他方面的整合，为同一目标而努力。跨国并购后，文化整合选择的模式基本上有四种形式。

1、征服型

企业A并购企业B后，按A的文化模式改造B的文化，它要求并购方的企业文化必须成熟和成功。具备这种特征，在整合中才能起到强有力的主导和推动作用。征服型的文化整合实质上是一种同化的过程，被收购企业将放弃自己的文化而成为并购企业的一部分。一般来说，这种文化整合速度较快，效果明显。缺点是不利于博采众长，易产生激烈的文化冲突，但由于整合速度快，一旦整合成功，会带来很大的收益。

2、融合型

完全整合两种文化以创造新文化。A企业和B企业文化上各有缺陷，没有一方有明显的优势，要融合这两个有差异的文化，取得文化上的协同和整合，就需要并购双方改变自己的部分内容，从对方吸取一定的文化要素。这种整合容易受到双方员工的认同，从而减少了整合的阻力。融合型文化整合模式的一个重要特征就是在并购双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享。

3、吸收型

A可能在所有权、控制权上征服B，但企业文化不如对方，所以对B企业的文化，A企业应将其精华纳入自身。这种有选择的吸收，能使并购方发现目标企业文化上的优点并积极学习。这种整合使并购方的文化得以拓展和更新，减少了双方的文化冲突，从而降低了企业文化的整合风险。

4、共生型

A和B在文化上各有特色，这时候可以保留各自的独立性，形成优势互补的形式。双方在承认彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充，平等交流。这种方法要不就遵循求同存异的原则，要相互吸收对方的优点，要在不同的优秀文化中寻求交汇点。所以比较可行的方法是在整合后的新企业中保留原有的优势文化，即保持自己的特色、个性以及相互的独立性，并鼓励并购双方在承认彼此差异和合理性的基础上，进行最广泛的交流与合作。

总之，大部分跨国并购的文化整合离不开上述模式，但并不意味着这些模式是完全孤立的。事实上，这些整合模式之间均包含了中外两种文化彼此交流、相互学习的实质。所以，在跨国并购整合的实际操作中，往往是将几种模式结合起来搭配使用，这在一些特征并不完全符合上述模式要求的跨文化整合实例中尤其明显。文化整合没有捷径可走，中国企业惟有充分认识和尊重不同国家和企业的文化差异，努力避免可能造成的文化冲突，吸收不同文化的精髓部分，真正达到多元统合的境界，才能构筑跨文化优势，实现跨国并购的战略目标。

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