企业并购中人力资源整合问题研究

四川大学公共管理学院 兰翔

1 相关概念和理论介绍

并购是兼并和收购的简称，是指一家企业通过获取其他企业的部分或者全部产权，从而取得对该企业的控制权的一种投资行为。在贸易和投资自由化以及市场全球化的今天，越来越多的企业为了提高竞争力通过兼并和收购走向联合，在西方国家历经五次兼并浪潮的起伏之后，中国企业的并购活动开始升温。并购无疑是当前企业提升竞争力的重要手段，是社会化大生产和资本集聚的必然产物。但是，在现代企业制度下，并非所有参与并购的企业都能实现“强强联合”的预期目的，要想并购成功，企业首先必须对财务、文化、项目、技术、人力资源等资源要素加以整合，其中，人作为企业所有资源中最为活跃的因素关系到企业并购的成败。优秀的人力资源是形成企业核心竞争力的基础，现代管理学之父彼得·费迪南·德鲁克(Peter Ferdinand Drucker)曾在影响并购成功的五要素中指出，企业高管的任免是并购成功与否的关键所在。企业并购的成败很大程度上取决于能否有效整合人力资源。

人力资源整合是指组织通过运用组织制度、组织激励和组织文化等手段，引导组织内部各个成员的目标与组织目标朝着同一方向靠近，从而改善行为规范、提高组织绩效，与组织内部成员在目标、价值观、远景等方面相互磨合、适应、促进和提升，从而形成具有高凝聚力的团队的过程。人力资源整合的核心是留住人才为企业所用，尤其是在知识经济时代，拥有、使用和创新知识的人力资源取代传统的资金、规模经济等物质技术优势成为企业发展的关键因素。

企业并购变化无常，所具有的不确定性及所带来的现实变化使参与并购的企业员工感受到巨大的恐惧、忧虑和压力，只有做到有效的人力资源整合方能挽留住人才，节省并购成本，发挥双方企业的资源优势，实现并购带来的规模和管理效益。美国的帕蒂汉森提出了企业并购中人力资源整合是过程理论，它们依次是：编制人员整合计划、开展人员调查、薪酬比较和分析、福利比较和分析、制定人员整合薪酬福利策略、选定领导者、职能重叠处理、制定员工交流策略、界定对转移资料的要求、制定人员留用策略。

2 企业并购所引发的人力资源整合问题

并购的形式有四种：维持独立的日常运作；双方公司地位平等的合并；收购方接管被收购公司；并购后成立一家实力更强的新公司。不管采用哪一种形式，在并购发生之后，处于过渡期的新企业目标尚未确立或明朗化还需要时间，统一管理系统不甚清晰，并购中组织变化对个人心理产生的负面影响会使被并购企业的员工产生强烈的不确定感和压力，人力资源整合失败往往与这些压力有关，各种不稳定性因素给员工带来巨大的心理冲击，角色的模糊感以及对未来的不确定性使员工对组织的信任度降低，从而引发如放弃对公司的义务、消极怠工或者争权夺利等一系列的负面行为。

2.1 员工并购综合症

由于员工和企业之间所存在的巨大信息不对称，目标企业的员工在并购中会面临“并购情绪综合症”和“幸存者综合症”两种心理状态。其中，“并购情绪综合症”是指并购过程中，企业员工可能出现的紧张、不安、焦虑、信任度下降、自我保护等负面心理状态，这些心理状态继续发展下去还会引发一系列生理变化，造成员工工作效率的降低，人才流失率上升等不良后果。“幸存者综合症”是基于新企业裁员政策而导致的员工心理状态。并购后的企业裁减冗员将导致部分员工职业生涯的暂时中断，也会给留任员工带来非常不良的影响，使他们感到沮丧、失望和对未来的不确定感，组织内部对管理层的信任度大大降低，许多留任员工会未雨绸缪，积极寻找新的工作机会。尤其是如果企业核心人员在并购后感到自己被排挤在圈外，则他们就会开始精心准备简历，团队的稳定性遭到削弱。

2.2 文化冲突问题

文化是一个群体或者社会所共有的复杂体系，具体包含语言、器物、制度规范、价值观、信仰等，其存在的价值在于满足人类生理和心理需求。作为一个组织，企业也拥有独特的文化模式。企业文化是企业在长期生存和发展过程中所形成并为企业所特有的，为企业多数成员共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范等的总和。由于每一个企业都拥有不同的企业文化，因此，在并购过程中，企业之间不可避免会遭遇文化差异带来的精神文化、制度文化、物质文化等多方面的文化冲突。其中，作为企业文化的核心，精神文化是指企业的价值观、经营观念、经营哲学等意识形态的总和。企业的制度文化是指为了实现企业目标，而给企业员工的行为所指定的规章制度。企业的物质文化往往以如产品、广告和包装等实物的形式呈现。在并购发生时，两种不同的文化会相互抵触和排斥。其中，精神文化首当其冲，原有企业的经营哲学和经营理念乃至经营方式被否定，让企业员工感到失落和不知所措。位于企业文化中层的制度文化的革新是新企业管理方式最为直观的表达，原有企业的员工往往怀念和尊重原有的管理体制，对于新的制度文化会产生抵触心理，甚至以实际行动发泄不满，对其加以抵制。物质文化冲突是指企业在并购之后进行战略规划，制定新的产品策略从而引起新旧物质文化冲突，相较于精神文化和制度文化来说，物质文化冲突比较容易解决。

2.3 协作困难，团队行为弱化

并购后的企业不可避免地要进行组织结构调整，原有的组织机构瓦解建立新的体制，在这个过程中，原有的权利均衡被打破，新的均衡逐步形成，为了跻身成为新机制中的要员，团队内部竞争加剧，部门和团体内部凝聚力和协作遭到破坏，无序且有失公平，欠缺效率的权力竞争会消耗组织成员的精力和时间，继续恶化下去还会导致其他资源的损失，最终降低团队的工作效率。

3 企业并购后的人力资源整合策略

3.1 建立完善的关键人员挽留和任用机制

现代企业越来越多地采用团队式的工作方式，其中，核心人力资源是团队的核心，负责协调各方面的工作，确保组织的有效运行。核心人力资源的流失不仅会影响整个团队的工作进程，由于其示范效应还会给其他成员造成强烈的心理冲击，导致组织内部人心涣散，造成人员流失的恶性循环。人力资源问题是造成企业并购失败的主因，要保证并购的成功，企业必须确保团队的稳定，如果不能挽留住所有的员工，至少要确保大多数人才在双方公司磨合期结束之后能够留下来，以保证人力资本的持续开发。在实践中，参与并购的企业要建立完善的关键人员挽留机制，普遍采用雇员挑选方法，根据并购的方式确定人才整合策略。

如果并购后原有公司仍旧独立运作，大多数员工仍然占据原有的岗位，企业必须在第一时间确定高层管理者的位置，明确管理秩序和权责，防止内部的猜忌和涣散；如果是通过收购由一个企业接管另一个企业的模式，通常情况下是收购方的管理层继续留任。不过，若被收购方的管理层十分出色则企业会开出丰厚的条件诚意挽留，以行动证明新的企业并不看重裙带关系，而是遵循“选贤任能”的人才选拔和任用原则，从而稳定住被收购方的人心；若是在并购过程中，双方地位平等，那么针对每一个职位都需要对双方公司的员工进行综合评估，决出优胜者方能服众。

由于并购所带来的不确定性因素众多且难以预测，重要的员工在并购后的过渡期容易受到外界的诱惑，有可能并购还未付诸实施，就有猎头公司前来挖墙脚，在你还没来得及发现谁是重要人才时，他们已经离任了，因此，为了留住人才，企业在实施以上用人方案时要遵循“及时、迅速、有效”的原则，尽早开展员工评估挑选工作，通过有效沟通，将人才流失率降至最低。

3.2 制定有效的文化整合计划

造成企业并购的文化冲突的原因主要在于并购前，双方企业未对文化兼容性进行调查和评估，这也是造成并购失败的常见原因。此外，没有及时与员工进行沟通和反馈，没有根据并购双方企业特点划分不同的群体，并制定相应的群体融合战略。要对企业文化进行有效整合首先人力资源经理要指派专员对双方文化进行剖析，优化组合和培育新的企业文化内涵，通过宣传和培训等手段，让员工学习并接受新的企业文化。

常见的文化整合主要有一体化、吸收、分隔和混沌化四种方式。其中，一体化是指经过双向渗透和妥协，形成包容双方文化要素和优势的混合文化；吸收是指并购方的企业文化取代被并购企业的文化；分隔是指限制双方接触，从而保持各自的独立性；混沌化是指被并购的企业员工抛弃原来的文化个性，同时又不认同并购企业的文化，被处于文化边缘状态。不同的企业要根据自身特点选择适合于自己的方式。

4 建立人性化的抚慰和激励机制

富有吸引力的物质激励是维持员工工作表现、留住关键人才的诀窍。在运用物质激励手段的过程中要注意掌握“度”，用于激励员工士气的花费不能过多也不能过少，过多则会增加并购成本，影响并购的预期目标的实现；过少则不能达到激励的目的。为了发挥物质激励的最大效能，事先对激励成本进行评估至关重要。

就企业并购来说，常常用到的的抚慰和激励手段是遣散费和奖金。对于那些为企业效力多年且持有公司股票的员工，企业的最佳长期策略是拟定条件丰厚的合同终止补偿条例，多数企业采取的是向其发放相当于数月工资和奖金总额的遣散费的方式，以满足其在离职至寻找到满意的工作之前这段期间的生存需要，这种策略之所以被称为长期策略，是因为其有助于鼓舞留任员工的士气，平息离任员工的怨气，避免员工离任给企业的市场形象带来负面影响。而对于那些在并购过程中表现出色的高层管理人员，企业需要支付相当于当年的工资、奖金以及股票期权总值的数额，在实际操作过程中，可采用一半付以现金，一半付以期权的方式，以达到激励他们在并购工作期间全力为企业效力，促进并购成功的目标。

5 建立企业并购危机预案

当企业实施并购时，双方都必须做好充分的准备，如建立危机处理小组，从企业文化和人力资源并购模式等各方面的要求来审视并购方案，考虑各种将来可能出现的情况，并制定有针对性的解决方案以有效应对突发事件的发生。此外，除了前期预见性工作之外，在并购方案出台之后，企业要做好与员工的沟通工作，以增强并购的透明性，消除员工的疑虑，减少压力，积极争取员工的有效配合，使并购得以顺利实施。在并购过程中，如何处理裁员问题是困扰企业，阻碍并购走向成功的主要问题，要处理好这一问题需要企业要加强对并购所涉及的岗位员工的培训，向被裁掉的员工提供职业转换服务，在降低并购成本的同时，保持并提升并购企业的形象。

企业并购中的人力资源整合贯穿于从并购计划至最终完成这整个并购活动过程，而非仅在并购后进行的，因此，企业在制定并购计划之后便要开始着手整合人力资源的工作，以最大程度上消除负协同效应，正确引导员工的行为，保证企业合并后的资源价值大于分别计算的各自价值之和。

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