实施内生绩效型管理 拓展地市报业新天地：廊坊日报社创新现代报业管理模式的探索与实践

□ 张宝富

（廊坊日报社，河北 廊坊 065000）

（作者系河北廊坊日报社党委书记、社长）

廊坊地处于北京和天津之间，地理位置得天独厚，交通四通八达，素有“连京津之廊，环渤海之坊”的美称。“大树底下好乘凉”，其特殊的区位优势，助推了廊坊经济发展。然而，对报业来说，这并非好事。因受南北两个直辖市的辐射，也可以说是“南北夹击”。很多北京和天津的报纸直发廊坊，使廊坊不能发挥一个中心城市的作用。因此，2005年以前，廊坊日报社仅有一张报纸，广告收入仅有500多万元，总收入也只有1000多万元。报社没有一辆采访车、记者没有一分钱奖金，八个人用一台电脑，报社印刷厂经常交不上养老保险、职工不能及时退休等引发很多人到廊坊市委、市政府上访。

2005年下半年，廊坊市委调整班子，笔者由三河市副市长调整到报社任党委书记、社长。上任伊始，我带领报社领导班子反复调研，充分论证，提出了“办报立社、管理兴社、经营壮社、发展强社”的兴社理念和“内生绩效型”管理模式，使报社各项工作发生了翻天覆地的变化。同时，几经改进、几经整合，到目前报社形成了较为科学、具有自身特色的现代管理模式——“内生绩效型”管理模式。

由“外部控制型”向“内生绩效型”管理转变是地市报发展到现阶段的必然选择

“内生绩效型”管理是指由组织内部根据工作目标要求自主实施的自发内生绩效的管理制度，与其相对的是由组织外部力量驱动的控制绩效型管理。这种管理模式的优势在于，按照单位的战略使命以及被考核者的岗位职责制定考核指标与标准，将单位职能目标和个人岗位职责结合，把单位整体效益与个人既得利益紧密绑定。以“日清、周结、月总、年评”的方式实行“订单式目标引领、项目式推进管理、数字式量化考核、捆绑式利益分配”，变外控型为内生型管理，变重结果为重过程管理，变面式为点式、线式管理，实现“要我干”向“我要干”的转变，从而提高工作效能，创造性完成各项工作。

作为自主经营、自负盈亏的市场主体，2006年以来，廊坊日报社在对准国内先进，吸纳现代管理经验基础上，逐步探索建立了适合自身实际的“内生绩效型”考核机制，实现系统流程管理，通过激发人的主观能动性产生工作效益。主要表现在，建立健全了干部队伍的岗位职责、工作目标、考核流程、惩罚机制。自发形成评价结果，自发内生工作效酬，进而全面激发了每名工作人员的积极性和创造力，有效消除了“干与不干一个样，干多干少一个样、干好干坏一个样”造成的“机关病”，实现了各项工作提质提速，上档升级。

体现在办报上，几年来，报社先后荣获“中国地市报百强”、“中国品牌媒体百强—地市党报十强”、“中国十大创新地市报”、“中国日报十佳版面奖”等国家级重大奖项40多个，并在河北省报纸质量综合评比中摘金夺银。在河北省第三届报业经营管理先进报社评比和第五届河北省报纸质量综合检查评比中，廊坊日报社被授予全省十佳经营管理先进报社称号，报纸内容、编校、版面设计、印刷和专栏、专（副）刊、广告创意7个单项全部获得优秀奖，以101.8分的成绩获河北省市级党报总分第一。新闻精品层出不穷，《我市科学压减项目用地 5570.2亩》、《福利院里过大年》等多篇作品连获河北省新闻奖一等奖，一批骨干编辑记者相继获得河北省市级“优秀共产党员”、“巾帼十杰”、“五四青年奖章”等荣誉称号。新闻采访部集体跻身河北省“青年文明号”行列。

体现在经营上，廊坊日报社事业已经发展为拥有《廊坊日报》、《廊坊都市》、廊坊传媒网、《廊坊手机报》、《新闻视野》“三报一刊一网”的新闻联合舰队。发行总量已从2005年的3万多份发展到现在8.8万份，连续7年实现党报百人拥有量河北省第一；广告收入以每年30%的速度递增，由不足600万元发展到近3000万元；报社印刷厂扭亏增盈，2011年创收2000多万元。广告、发行、印刷“三位一体”，报社各项经营总收入近8000万元，6年间翻了四番，报业经济增速和成长性河北省第一。

此外，报社相继获得省级文明单位和河北省“五一”劳动奖状先进集体殊荣。

“内生绩效型”管理模式的先进性在于用体制机制引领单位与个人目标，用数字化考核规范目标实现途径

廊坊日报社“内生绩效型”考核，主要由各党委、编委、职能科室、每名职工“四级策划”，提出各自效益目标、职责权限、实现规程、成果价值，以企业管理“平衡积分卡”方式进行数字化考核，变分派任务为自定目标、主动领办、平衡效益、价值共享。主要包括两大类考核：

新闻业务科室

①指标与标准的制定。将稿件和版面设置了四个等级对应不同分值，即A等10分、B等 5分、C等 2分、D等 1分。

②为了体现“新闻立报”理念，考评办法向三部分人员倾斜：一线采访记者（补贴）、夜班编辑（要闻一二版，按照所得分数的1.25倍计算；时事体育版，按照所得分数的1.10倍计算）、评论记者（言论类稿件执行新闻稿件的2倍标准）。对于编辑部内勤科室和不好量化考核的科室，人员得分为写稿得分+相应级别分数×0.8。

③见报稿件出现差错，实行作者、编辑、值班主任、副总编共同承担责任。一般性文字差错稿件和版面降档，重大差错处以稿件和版面得分的5至10倍处罚。

④设立“社长总编辑特别奖”。每月进行“好策划”、“好版面”、好稿件”、“好标题”、“好图片”的“五好”新闻作品评选，给予适当的物质奖励。

⑤考核结果的运用。每月的绩效考核分值作为当月的绩效工资发放依据，并进行公示。同时为鞭策后进，还出台了绩效考核排名制度，绩效当月排名倒数第一者，由绩效统计部门书面通知提醒；连续两月排名倒数第一，由编委会书面通知警告；连续三月排名倒数第一，实习人员辞退，在编和签合同人员由党委会调整岗位。每年记者节对“十佳编辑记者”、“十佳采编新秀”予以表彰，评定人员完全由绩效总分自动产生。

行政后勤科室

①考核方法。采用《职工绩效考核评分表》列出工作项目，职工每天须认真填写《工作记录卡》，真实记录各项工作任务的完成情况，每周由上一级领导按“完成很好、完成、基本完成、未完成”4个档次作出工作评价。

考核小组根据岗位职能划分和被考核者的分工，对被考核者的履行职能情况按档进行评分，对被考核者月度工作任务完成情况进行综合评议，评议结果进行公示。

②考核结果的运用。每月考核后部门主任要对职工进行绩效面谈，帮助职工改进和提高工作业绩。月度考核结果作为当月的绩效工资发放及年度考核和年终奖励的依据。每年评选出“十佳”职工进行表彰，也是由考核分数自动产生。

深入探究廊坊日报社整个绩效管理活动，可以发现“内生绩效型”管理与外部控制型管理(考评)的显著区别，在于“阳光操作，透明运行，自我管理，效酬对等”。一个月下来，职工自己通过自己的工作量、工作成效就可以计算出拿多少绩效工资；一年下来，就可以计算自己能不能取得年度考核优秀；机会面前，就可以知道自己能不能晋升和聘任职务。

“内生绩效型”管理机制总体成效与其发展人、成就人给事业单位管理带来的启示

一是工作动力上实现了“要我干”到“我要干”的根本转变。“内生绩效型”管理真正管住了人心，激发了编辑记者内在动力，实现了由被动工作变成主动作为。因为绩效考核直接与每人的收入挂钩，且自发形成效酬，考核结果公开透明。全体记者由等、靠变成了主动联系采访，编辑精心编辑版面，全体行政、经营人员积极、主动服务干部职工的工作，积极性、主动性、创造性得到了空前的发挥。真正实现了工作动力上的“要我干”到“我要干”的根本转变。

二是工作作风上实现了“松、粗、浅、浮、慢”到“严、细、深、实、快”的根本转变。“内生绩效型”管理使干部职工岗位职责明确、目标要求清晰、工作流程规范，实现了工作高效运行。编辑部策划会确定选题、部主任分配任务、记者完成采访报道、编前会汇报稿件完成情况、值班主任确定上版稿件、美术编辑组版、编校人员校对、值班总编辑签版、印刷厂付印。整套流程清晰顺畅，避免了推诿扯皮和稿件撞车。行政、经营工作也是如此。全社上下真正形成了作风深入、运转有序、快捷高效的工作氛围。

三是考核操作过程实现了“封闭式”到“全透明”的根本转变。由于“内生绩效型”管理实行“日清、周结、月总、年评”的方式，干部职工的职责、任务、要求、标准、分值清楚，考核操作过程公示，且建立了绩效结果综合运用体系。不仅在每月绩效工资发放上，而且在评先评优、职称评定以及提职聘任等方面全部看贡献、看绩效总分。从而实现了评价过程和评价结果的公平公正、公开透明，进而激发了每一个职工的工作热情，形成了积极、向上、和谐、文明的政治生态环境。使大家都有紧迫感，形成了多干活、多得分、争取靠前排名的良好竞争氛围。

廊坊日报社推行“内生绩效型”管理机制的成功案例说明，在事业单位推行企业化管理模式，可以给优秀职工带来丰厚的利益回报，这种回报不仅体现在物质层面获得满足，而且体现在晋升、政治荣誉、个人发展机会、公众形象塑造等诸多方面。实践证明，“内生绩效型”管理机制带来的收益远远超过制度的设计与实施成本，同时，报社的人际关系也得到进一步优化，政治生态更加健康文明。

这样，使得廊坊日报社事业获得了快速发展，现已拥有“三报一刊一网”的新闻联合舰队，今后我们将按照中国报协提出的“立足主业，加快发展；跳出主业，多元发展”的要求，努力实现报业又好又快的发展。