汽车行业能源管理体系建设

田 雨

一、国家能源背景

根据“十二五”规划纲要，中国政府将着力提升企业尤其是重点能耗企业的能源使用效率，同时大力实施各种财政及技术推广政策，减少在生产过程中对自然环境所带来的影响，并设定节能目标为：单位国内生产总值能源消耗降低16%以及单位国内生产总值二氧化碳排放降低17%。这些给中国企业带来了严峻的挑战，也给一些企业带来了新的能源机遇。

二、汽车行业背景

众所周知，由于中国汽车市场快速发展，世界各国汽车巨头都在中国投资或加大投资力度，国内自主品牌也在加大马力，汽车行业已经演变成一个竞争激烈的行业，同时由于原材料和人工成本的增加，单车利润整体下降，所以通过能源管理手段，降低能耗是企业降低生产成本的一条重要途径。

同时由于地球环境的进一步恶化，以及消费市场的进一步成熟，消费者对产品以及产品制造企业的可持续发展和社会责任要求的进一步提升，特别是在能源消耗和碳排放等方面，这些均给汽车品牌厂商造成很大的压力。

三、汽车企业能源管理工作的问题

1.项目前期规划中由于节约资金投入或设计不够科学等，所以出现很多耗能因素，如设计产能与实际不匹配、规划设计的设备选型不够节能、工艺设计与建设时虽然节约资金但运行很耗能、设计中上下游工艺节拍不够匹配等等。

2.生产节能环节控制，如生产计划的集中与连续、设备的无故障无停线、质量稳定无返工、小时产量提升与小时能耗强度的降低、冲焊涂总四大工艺间的小时产量与总产量的匹配稳定、销售订单的节能管理（销售产量与车型提报）等等。

3.能源的生产转化，如动能厂燃料管控（采购质量等）、生产转化效率的提升（气耗标煤控制、度电产气提升等）、设备老化效率低下、经济运行管理、负荷立体调配、能源生产及消耗端负荷匹配、变配电负荷调配等。

4.能源生产与能源管控，即如何解决选手和裁判间的关系。动能厂既是能源生产部门，同时又是能源管理部门，这种惟妙惟肖的关系对能源管理工作构成了一定的被动局面，即能源生产部门往往容易忽略自我的管理，从而形成自身浪费较重的问题，致使在管理外单位时比较的“疲软无力”。

5.办公、研发等职能系统能源管控，如职能系统人员节能意识和技能低下、办公超标准用能与员工舒适度满意度间的问题处理、企业节能意识提升与节能文化的建立等。

6.前期规划节能与后期节能技术改造。在技术节能方面开展的工作受资金影响，往往是初期投入的低而后续运行成本高，造成全生命周期内耗费资金更多，而且在后续进行计划改造时更是“难上加难”。

四、汽车企业建立能源管理体系的必要性

作为大规模生产的汽车企业，涉及到汽车冲压、焊装、涂装及总装四大工序的生产车间，以及发动机厂及变速箱厂和能源动力厂（动能厂）的产、供、耗。能源管理的能效提升工作千头万绪，只有通过能源管理体系的建设，对全过程实施测量、控制、监督和管理，才能做到有效的能源管理，因此需要建立一个覆盖全过程的能源管理体系，将能效提升和节能管理改善工作真正落到实处。见图1。

图1 能源管理体系标准主要组成图

五、汽车企业在能源管理中的着眼点

1.在汽车行业中，能源动力人员很少参与产品及过程的规划与设计，由此造成了项目前期规划中能源方面的输入不全以及由于资金投入考虑的不全面，只考虑了工艺设计方便与简约，从而忽视了实际生产运作和能源方面的因素，对设备的选型忽视了节能因素，出现了很多耗能缺陷，导致设计与实际生产不匹配，使得建设和设计费用相对较低，而运行中的能耗等费用很高等。

2.规划节能与节能技术改造。对于节能规划与技改，人们的意识理念往往尽量少投入，结果是初期投入很少造成后续运行综合成本很高，使得项目的整个生命周期内耗费资金更多，这方面需要进行合理规划与转变。

3.生产节能控制方面。在整车制造的冲压、焊装、涂装、总装的四大工艺中，各工序之间的生产匹配情况、生产能力和设备利用程度不平衡、供能与用能环节不协调，生产计划、采购与销售订单的管理与能源动力部门间的相互协调时常脱节，所以重销售轻能源的理念与机制需要转变。

4.按照能源购入贮存、加工转换、输送分配、最终使用的四个环节，整个动力系统、辅助系统，以及冲压、焊装、涂装及总装四大工序生产车间的能源生产及消耗端负荷匹配情况、能源加工转换效率的提升、用能设备的经济运行管理，以及变配电负荷调配等等方面，均需要纳入体系咨询重点的规范管理范畴。其中重点也包括以下方面：

（1）天然气、煤等燃料管控系统；

（2）压缩空气管控系统、制冷（供暖）空调管控系统；

（3）配电管控系统、照明控制系统；

（4）蒸汽热力系统。

通过以上工作，改善能源消耗状况和能源购入、生产转换、输送分配、最终使用环节的效率。

5.企业能源管理工作的职责分工：能源生产部门与能源管理运行机构的职责。企业需要一套完善的管理工作规范，这不仅仅在职能结构设计上规定“谁”做“什么”，更加要求各个部门“如何做”，“做到什么程度”的要求。包括：

（1）明确各个管理部门、工序车间、动能厂职责的基本要求；

（2）调整和明确企业原有管理职责，以适应能源管理体系标准的需要；

（3）设置企业能源管理体系运行的管理部门并明确其职责；

（4）明确各个岗位人员的能源管理职责；

（5）能源管理负责人的主要职责；

（6）确定各个功能及其负责人的能源管理绩效指标。

6.企业节能意识提升与节能文化的建立。企业的办公、研发等职能部门往往节能意识和技能薄弱，通过相应的培训与管理方法的普及，在企业内部宣传并培养具有能源管理知识和理念的员工，并借此良机将能源管理意识深入到各个部门，并意识到其工作对能源管理的重大影响，自觉将节能管理应用于其工作中，从而营造一个以低碳环保、节能降耗为主线的企业氛围。

7.建立能源购入与内部转换、能源传输与分配、能源使用与能效评估等环节的流程性文件，并同时完善燃料管控、电站经济模型、供电经济模型、压缩空气管控、供热经济模型、水平衡、电平衡、热平衡、节能意识提升、终端用能管控、预测管理、能效评估等子系统，明确相应的职责及控制要求。

六、汽车企业能源管理体系的建立

通过能源效率评估，根据企业生产工艺的设备类型及生产流程中的能源平衡及消耗情况：

1.在确定能源基线后，识别能源因素并协助建立能源绩效指标，制定阶段性能源消耗目标与具体工作计划；

2.企业整个生产工艺系统、能源流程系统情况和生产工艺的技术状况，能源使用进行监督、测量与分析，实现可持续改进的能源管理体制；

3.建立能源方针、目标和具体指标，以及三级能源管理文件，强调内部审核、纠正与预防措施、记录管理以及高级管理层定期审核等工作；

4.在体系建立后的持续实施运行与持续改善。

能源管理体系实施流程见图2。

图2 能源管理体系实施流程