价值网络编织散装水泥产业锦绣蓝图

上次晤面，我们没有来得及谈产业效率问题，总感到心里有了几分缺憾。

生活在市场机制中的企业和个人，效率的重要性是尽人皆知。可问题在于，现代散装水泥产业一方面担负着转型升级的重任，一方面又要全面提高产业效率，能担此大任吗？其作用机制又是怎样发挥出来的？

此外还有一点，为什么说发展散装水泥非得产业化不可，化来化去会有什么样的前景，难道像现在这样只追求散装率不成吗？产业化对于水泥散装率的决定性意义有哪些？

著名未来学家托夫勒曾把社会与技术比喻是一个伟大的“火车头”，知识就是推动前进的“燃料”。从某种意义上讲，知识进步乃是人类社会进步的最重要参数。

在现实的背景下，推动现代散装水泥产业前进动力的知识型“燃料”又是什么？除了生产领域的技术创新之外，最值得一提的则是前卫的产业链理论和价值网络理念。正是由于这一点，产生了现代散装水泥产业与传统散装水泥本质上的分野，凸显出现代水泥产业与传统水泥行业的根本区别。在产业链理论和价值网络理念滋润下，它终于在传统水泥行业的残墙瓦砾上，构建起一个全新的现代水泥产业。所以，现代散装水泥产业首先是一个高知识信息含量的新型产业，也是一个肩负着水泥行业模式转型和产业升级重任的过渡型产业。

环境的变化几乎是天翻地覆的，常常令人始料不及，所以，任何产业不可能死守着陈旧的经营模式混日子，必须适应环境随之改变！实际上，国内外其他产业的动作明显要快一拍，抢先探索并推行了一种新的经营模式：外包合作与网络化经营。这种依据产业链和价值网络理念创造出来的新模式，给高集中度、长产业链、区域产品特性强的水泥产业注入了活力，并且被全球顶级的跨国水泥企业演绎得淋漓尽致、有声有色，以现代价值网络理念编织起掌控市场话语的经纬线。

简单说来，外包合作与网络化经营的核心理念和策略，就是企业集中力量发展最具整合力的优势业务，将非优势业务通过外包合作交给其他企业完成。企业从主要依赖内部资源转向内外部优势资源并重，通过管理和利用内外部资源网络提升企业竞争力，把自己武装成为无往而不胜的“变形金刚”。

曾与几位业内大型企业老板聊起散装水泥产业化，大家普遍的共识是两个势在必行：一是水泥散装化势在必行；二是全产业链势在必行。因为矿山和水泥生产规模再大的企业，不参与全产业链，也不可能成为名副其实的产业领袖。可是，话锋一转到具体操作策略上，又都觉得有点“老虎吃天——无处下口”，谈何容易！有的老板会一口气开列出一大堆的现实难题，流露出种种无奈和困惑，譬如：要抢占矿山资源的“点”，又要顾及终端市场的“面”，产业链太长了，实在是首尾难以相顾呀？参与全产业链，靠资本控制多个链环很难，面面俱到，怎么才能不失控听招呼呀？资金占用大、季节性市场需求突出，终端市场话语权交易规则于己不利，怎么才能不断档玩得转呀？顾得上生产制造，又难以管控物流配送环节，且复杂而节点多，怎么才能及时供应保证客户需求呀？终端市场产品类型多，个性项目需求变化块，科研技术开发难度大，怎样才能适销对路呀？社会上的市场要素资源如能源、人力成本与日俱增，居高不下，怎样才能消化刚性成本保持竞争力呀？明知道市场格局变化了，原有的传统经营模式已经不大管用了，局部的小打小闹的变革也不过是权宜之计，没法子呀！是呀！如何破解这历史累积下来的一大堆小山一样的难题？价值网络理念使我们看到了突出重围的一缕曙光和门径。

价值网络描述散装水泥产业生态系统

何谓价值网络（value network）？就是企业为创造资源、扩展和交付货物而建立的合伙人和联盟合作系统。价值系统既包括公司、供应商及下游客户和最终顾客等市场主体，也包括大学及科研机构、协会和政府组织等一系列价值关系。而这种突破传统规则的市场现象，成为一道全新的产业生态系统的风景线，并展示出超乎寻常的魅力。

当前，价值网络作为前沿理念，在全球市场领域中都具有很强的引领性。肯定有人会问起，价值网络与价值链有什么不同吗？二者的不同点表现在多方面的，比如链与网、组件化与商业生态系统等。价值链依赖于单个企业自身所拥有的组织以及该企业与供应商之间所商定的、并且有严格控制的合同，价值网络则是允许通过一种合作方式以便在各个企业之间进行协调，并汇集各种能力和资源，最终创造更大价值。但是，价值链与价值网络的最大区别在于，价值链的前提是企业管理边界的清晰化，而价值网络的前提则是企业管理边界的消失，强调社会资源的共享最大化。

价值网络理念指导下的增长模式和管理模式，必然会催生一个新的产业生态系统，进而成为新格局中企业成长的新引擎。这对于散装水泥产业来说，通过价值网络创建新的产业生态系统，有着决定性的意义。

——产业集中度在价值网络中聚集，并不是简单意义上的规模膨胀“吹泡泡”。集中度是指某一产业在市场中供给者集中的程度，通常用市场中较大企业所占有市场的份额来表示。市场集中度越高，少数大企业所占的市场份额就越高，对市场的控制力就越强。毫无疑问，目前已经进入了提高我国大型水泥集团集中度的阶段，并且业界达成共识。但由于我国目前行业集中度仅30%左右，前10 名企业的集中度还不足20%，而据2007 年数据显示，西方国家水泥行业集中度一般都在80%左右。

说到集中度，人们首先想到整合并购，然而集中度要与产业格局相适应，并不是说规模越大越好、企业越少越好。其衡量的标准是：市场空间布局是否合理，能否实现对市场供给的有效性和便捷性，生产者的产品送达市场的成本有无竞争力，能否体现与社会、环境友好的、健康的可持续发展等。国家特别发布了重点支持的60 家水泥企业(国家级12 家、地区级48 家)，通过淘汰、兼并、重组，希望到2020 年全国企业的总数由现在的5000 家降到2000 家左右，生产规模3000 万吨以上不少于10 家，500 万吨以上40 家。

值此，又让我想起已发表过的“系列对话”博文中，曾提到过中国水泥产业结构中“大象”与“麻雀”的比喻。那些体形庞大的“大象”型熟料生产集团，与供应半径内小不点的“麻雀”型水泥企业，二者之间各自有着明显的优势和劣势，存在着明确的相互依存的竞合关系。在中国水泥市场的独特禀赋环境之下，再大的“大象”也不可能把“麻雀”们一扫而光，独霸天下；相反那些“大象”们恰恰应该利用和发挥“麻雀”的优势，使其成为产业生态系统中的活跃的节点，惟有这样，少数“大象”才可能充分释放占有市场份额高的优势，强化对市场的整体控制力，真正成为名副其实的现代水泥产业的领跑者。

——世界级企业在价值网络中成长，并不是传统意义上的“占山为王”。在现实的市场竞争中，企业并非一定要也很难成为全功能组织，无所不能地满天飞，包揽一切，自然要受着各种资源条件的制约。企业快速发展做到大而强，可以将一部分非核心业务外包给产业集群中的友好企业，目前比较通行的如经营业务外包、人力资源外包、物流业务外包，通过外包合作获取资源的数量与速度，远远优于内部提供，甚至可以得到内部根本没有能力提供的稀缺资源。

纵观全球，水泥业界中有几个世界级企业是靠单打独奏、独往独来而称霸一方的？即便是那些掌控了高附加值市场也是绝无仅有的！更何况，水泥工业有它固有的特性，如对矿山资源依赖性大，与经济景气度和投资规模的关联性强，同时通用水泥作为刚性消费的标准产品，又具有同质性、低值性和服务范围上的区域性等，这就决定了它在空间分布上的遍在性，即散在性的市场属性。具体表现为：一是区域产品及其低值性的特性，决定了物流运输成本上升为重要因素；二是产品质量及其供应实效性，决定了供应方式和辐射半径的制约因素；三是终端市场需求的个性化及其遍布性，决定了成本模式和盈利模式的复杂化。所有世界级的水泥集团都是较好的遵循并且适应了这些市场规律和特性，趋利避害，扬长避短，把外包合作搞得颇具声色，驾轻就熟。这似乎应验了中国人妇孺皆知的两句老化：一句叫做“逼上梁山”；一句叫做“识时务者为俊杰”。

扩大疆域，永远是所有巨型水泥企业集团不变的梦想，而区域扩张，不可避免地会面临两个方面的挑战：一是需要付出巨大的资源投入；二是可能遭遇区域制度和文化的“水土不服”。在构建全产业链战略指引下，特大型水泥企业集团利用信息技术、模块化管理、交易契约安排等综合性手段，以长期性合作方式将一部分传统上向来由本企业内部来完成的经营管理业务，交由产业集群中的外部企业去完成，弥补自身企业资源在时间或空间上的先天不足，进而借助合作者的网络实现跨区域扩张，积极开拓新的疆土。这很有点像三国演义里的蜀国“联吴抗曹”。外包合作的本质是将不具备优势的业务活动外包出去，集中力量加强优势业务活动，实现双赢的目标。

外包合作会不会造成大撒手因而失去控制力？这往往是大型企业集团普遍存在的心理障碍！所以，外包合作的首要环节就是明确业务链上控制权。一般而言，外包合作的业务链主导者肯定是牢牢地掌控在大型企业手中，其主导力量集中体现在制定“游戏规则”上，玩什么，怎么玩？大圣再有本事也都跳不出“如来佛的手掌心”！（1）坚持以本公司的客户需求为导向，设计整个业务链的基本框架；（2）明确外包业务的接口标准和质量标准；（3）对外包业务流程要求具体化，如原材料、员工素质、生产方法和工艺、服务流程、质量检验、生产布局及售后服务、责任方归属等方面；（4）明确外包合作企业在环境保护、社会责任等方面达到一定的水平，及其担当相应责任义务；（5）个别外包合作企业甚至直接参与接包企业战略决策，如参加董事会。诚然，外包合作要充分考量企业的控制范围和程度、业务链特性、合作关系紧密度、企业能力等多种因素，一般采取信任关系、长期合同和股权关系的三种方式，构建起外包合作的管理资源网络。

——循环经济在价值网络中整合，并不是一般意义上的上下游业务购销。客观上，水泥企业在向绿色低碳产业发展的进程中，必然会遇到来自于资源供给约束、环境质量约束、生态容量约束、气候变化等方面的种种约束，事实上，以低碳和资源/能源的再生循环利用为目标的循环经济概念，已经远远超出了单纯环境保护与治理范畴，涉及到社会再生产、贸易体系、技术支撑、法律体系、政策保障等领域，是一种地地道道的全方位经济运作形式。为此，任何一个单体水泥企业或者某个单一链环，都很难扛起循环经济的大旗，必须依懒于全产业链的通力合作。那就要求价值网络中的企业，坚定奉行循环经济发展战略，而不是当做好听而不好玩的空洞口号，尽可能减小对环境和生态体系的损伤和污染。

虽说，水泥产品依然摆脱不了一般产品营销的市场规律，但是跨行业、资源分散、链条长的窑业特征，决定了它与其他产业运作模式上的不同，尤其是在循环经济运行流程中，上下游客户不再是简单的一买一卖的购销关系，相互依存度和关联性是密不可分的，都是价值网络上的一个节点，否则不仅难以实现双赢的共同战略意图，甚至造成价值网络断裂，损伤产业链上下游客户的利益，可谓是几败俱伤。

——产品体系在价值网络中拓展，并不是常规意义上的“成本+需求”的产品研发。必须指出的一点，水泥产品体系及市场拓展较比一般商品的研发推广，更体现出产业化和系统性，因为任何一款水泥产品必须突破从源头矿山到终端项目上下游的层层制约，才能够抵达终端项目市场，并不是只要消费者能够接受其价格和功效性就算大功告成了。那么，最大的区别则在于水泥产品在价值网络中更突显绿色价值的分享，直截了当地讲就是每一种水泥产品的面市，都必须让全产业链各链环都能分享到绿色价值带来的好处，上下游合作者都能因此获得价值提升。

开发新型生态水泥材料现已成为潮流，它具有以下特点：优异的使用性能，尽可能使用可再生资源；采用清洁生产技术，废气、废渣和废水的排放量相对较少；与环境相协调，使用过程中有益于人体健康，有利于改善生态；废弃后可作为再生资源/能源加以利用或易于净化处理，等等。那么，这些特点并不是技术开发企业一家“吃独食”，或者是按照传统销售通路分出一点“碗边饭”给别人，而是要名正言顺地成为产业上游及终端建筑市场共同的价值点、营销卖点和利润增长点。再比如，在水泥产品体系中，最热门的长寿命材料及材料的延寿技术、材料与产品的再生循环利用、生态建筑材料、环境相容降解材料、生态建材、环境工程材料、环境修复/净化/替代材料等，也是如此。

——产业转型升级在价值网络中实现，并不是企管意义上的突破市场某种“瓶颈”。当今水泥产业转型和升级才是硬道理。从构成价值网络的组件化、生态系统、商业平台和开放标准等层面上看，首先在确立指导思想上，突破三方面传统管理理念：一是坚持内外部两种资源，开发企业资源和协调能力，不满足于传统流程的、简单的业务交易，强调组织网络价值一体化，冲破自给自足的企业组织边界，构建虚拟性的企业群体架构；二是推动研究、设计、制造等方面创新协作，在帮助产业合作伙伴的成长中带动企业自身成长，价值输送与价值获得的统一，实现资源共享最大化；三是突出最终环节价值，即“消费者的需求引导商业需求”，成为最终价值导向。价值网络的根本特点在于突出最终环节消费者价值导向，进而使得全产业链始终保持最佳效率。

由此可见，价值网络是一种更加复杂化、更加高级的产业价值链，必然成为水泥产业转型升级的目标，从而诞生新的企业形态。这种产业价值链离不开三个基本条件：组件化企业、新的商业平台和标准。水泥产业中组件化企业，是整个价值网络的主体；新的商业运营平台和流程，是水泥产业链的基础；统一的标准则是组件化企业共同遵守的游戏规则。在未来价值网络中，先行一步的可能是企业内部的组件化，逐步发展企业外部组件化，每一个水泥行业中的企业都可能是其他企业价值网络中的一个组件，或者是另一公司的制造车间或研发中心等等。这种横跨不同领域的内部和外部的组件化，必将构成现代水泥企业发展的大趋势。它将大大冲破原有企业组织边界的“楚河汉界”，改变传统水泥集团企业的组织模式的“旧面孔”，进而使得价值网络发展成为未来企业的新模式。随着产业转型升级铿锵有力的脚步声，我们相信组件化水泥企业时代已经不远了！

——新盈利模式在价值网络中运行，并不是财务意义上的开源节流。企业总是在成本与利润之间不停地周旋博弈，尤其是单个水泥企业想突破市场环境一厢情愿地降低成本，肯定受到自身内部资源有限的制约，况且油水不会很大，杯水车薪；这就逼着企业把目光转向产业链的外部资源上来，而利用外部资源进行外包、协调、端到端的整合，能够弥补传统财务管理和成本控制上的欠缺，企业分享到更大的价值。

大规模定制是新盈利模式的主要运营方式之一，也是开发水泥产业价值网络的新思路。问题的难点还在于，怎样才能将定制成本降低到大规模生产所必需的程度？第一是靠廉价的生产；第二是靠低营销成本；第三是靠供求匹配服务最优化。前卫的、热门的长尾理论在实现上述三个条件给出了答案：（1）廉价的生产使尾部（利基）有利可图；（2）显著下降的营销成本，使尾部市场供应丰富；（3）需求信息加工使尾部进一步变长；（4）为个性选择提供服务，使热门不再热、冷门（尾部）不再冷；（5）汇总的尾部市场利润不亚于热门市场；（6）长尾现象的形成改变了需求方式。

如综上所述，我们不难描述一下价值网络下的散装水泥产业生态。它是一个全产业链企业集合的生态群，是一个网络理念下现代化的生态群，是一个系统开放通畅循环的生态群，是一个性化大规模定制的生态群，是一个绿色环保的生态群。

价值网络缔造散装水泥企业新形态

尽管有人可能会认为，这个问题似乎离中国水泥产业还远了点，但却是破解水泥产业发展困境的出路，关乎水泥产业现代化的进程，理应纳入产业发展远景和企业战略谋划的大视野。

前面对散装水泥产业生态进行了轮廓性描述，下一步紧跟着的问题是：价值网络下的企业形态应该是个什么样子？在我看来，它兼有工业化与信息化的现代化双重特征，完全有别于现行企业组织体结构框架，我形象地概括为：“企业仍是企业，但绝不象今天的企业”。

经济学常识表明，资本专用性是企业存在的基础，也就是说“我的就是我的，不可侵犯”。由于价值网络带来了要素流动去刚性化，这就从根本上瓦解了企业的基础和底线，重新划定企业的边界，致使企业结构的基本特征随之发生根本性改变。特别是价值网络中的组件化特征，又明明白白地强调生产要素以能力为单位，而不是过去的整个企业，通过在企业内外自由流动来实现价值。

记得在以前的博文中曾讲过的价值链，那是以承认企业资本专用性的底线为前提，强调以企业为单位之间的合作，那么，价值网络则是突出组件与组件之间的合作，使得合作按单位更细微化，致使企业边界具有很强的不确定性，甚至显得越来越模糊朦胧。这也表明了价值链与网络价值二者之间的根本区别，所以也是后者对前者的扬弃和发展。当然，企业老板们也大可不必担心资产流失，价值网络并不意味着原来企业实体的消亡，只是表明原来的实体功能不再按企业的传统组织形态进行排列组合，而是按照以能力要素最佳配置的价值网络方式重新排列组合，此时的企业已演变为兼具社会公民特质的利益共同体。

回过头来再看当下的现实，水泥企业鲸吞式的兼并整合正如火如荼，波及到矿山资源市场的山峦河谷，其结果是产业集中度越来越高，企业实体规模越来越大，转眼间，像吹气球那样快速膨胀成一个体态臃肿、满身肥膘的胖子，当那粗壮的四肢有力量在市场中搅起波澜的时候，同时也发现自身染上了肥胖综合症，表现在资金循环上“血液阻滞”，业务运营上“手脚僵硬”，组织效率上“功能低下”，风险控制“麻木痴呆”，文化认同上“内分泌紊乱”，诸如“大企业病”症多发，屡现弊端，别说要担当起构建现代水泥产业的使命，甚至危及企业生命体的健康。

那么，价值网络真的能帮助散装水泥企业摆脱传统组织形态所面临的困境、突破产业成长的天花板吗？那还得从价值网络企业的几个特征说起——第一个特征：摆脱靠传统产权资本连结的束缚，创建靠价值连结的企业形态，能够最有效地摆脱企业资金因沉淀而死滞带来的现金流断裂的厄运。搞过企业的人都清楚，企业规模膨胀快速扩张，极容易导致成本严重固化。这是人所共知的顽症。由于传统企业完全是建立在内部性资本的基础上，规模越大的企业极容易发生资金恶性循环的顽疾，所谓“大马不死”早成浮云；而价值网络企业秉承资本内部性与外部性相结合，核心龙头企业无需背负沉重的资本包袱，凭借组件化模式将传统的价值链分解开来，不再完全依靠内部资源，“四两拨千斤”，就可以掌控相当大的产业链空间，况且比传统的资本连结的分支企业在决策和管理风险上的麻烦会更少些。

第二个特征：突破传统企业边界，组织结构形态更类似于市场通路扁平化，能够医治传统企业因层级过多或战线过长所导致的效率不佳的痼疾。这就是人们常说的“大企业病”。价值网络的独到优势在于，它既具有市场的扁平化的优势，强调“透明+效率”，同时又具有企业结构化的特征，强调“共享+优化”；难怪管理学界将其赋予了一个雅号：“第三组织状态”。

第三个特征：坚持消费者价值导向，强调终端价值的企业形态，能够真正有效地解决生产服务差异化的难题。哪家企业不想打市场差异化这张牌，但是又都被跨不过高成本的陡坎而止步！价值网络的本质是在一体化与专业化分工的生产服务模式下，通过价值传递机制及其相应的治理框架下，把产业链不同阶段和彼此具有某种专用资产的企业及相关利益体组合在一起，因其产品或服务价值的不可分割性或互补性，整合每一个价值网络成员创造的价值，有效地降低成本、提升利润，为客户创造差异化带来的最终价值。

第四个特征：构建整合开放价值网络，实体与虚拟结合的企业形态，能够突破行业间、企业间客观存在的各种壁垒。要竞争就会有壁垒，必然会增加交易成本。这是一个令人苦恼又不可回避的难题。整合开放价值网络是一种新型商业生态系统，以基础业务做平台，增值业务为终端，在该平台上打破资本专用性分享价值，以一个个能力单位如车间或分厂进行端对端的链接，而那些终端增值业务好比是嫁接在平台上结满果实的枝条，枝繁叶茂，硕果累累。当价值网络突破来自于市场和企业滋生出的种种壁垒，企业梦寐以求的零库存、准时生产制等精益制造的先进理念，才能真正地得以实际运营起来。只有如此，价值链的各个环节、不同的主体按照整体价值最优的原则相互衔接、融合、互动，利益主体在关注自身价值的同时，更加关注价值网络上各节点的联系，进而冲破环节壁垒达成无缝对接、高效运营。与此同时，各种各样的合作者之间的紧密合作关系，必然要使之与自己的管理组织结构相匹配，为此，价值网络企业开放自己的战略、运营和物理边界，也就顺理成章了，公司更加虚拟化。这样的结果一定是进一步提高网络主体之间相互作用，及其对价值创造的推动作用。

可以设想，掌握上述价值网络特征秘密武器的巨型水泥集团企业，该会如何呢？肯定是不仅能创新微观运行的盈利模式，同时也构建起一个全新的产业生态系统，在市场的波涛中如蛟龙戏水，呼风唤雨。

价值网络规划散装水泥产业新架构

随着全球化劲风吹拂，价值网络对传统水泥产业单元的挑战，是迟早要发生的，甚至可以说正在不露声色悄悄地进行着。这样一来，必然会推动原有产业主体的角色“变脸”，改变原有的重复上演多年的陈旧戏路。我一贯坚持，搞散装水泥产业并不是要另起“炉灶”，相反他理所应当成其为产业的组成部分，并且会进一步推进传统水泥制造商完成转型，强化在新产业格局中的地位和作用。当然，这不能理解为目前仅仅局限于产能规模的扩张膨胀，而是在价值网络中确立龙头老大的地位，完成现代产业升级的革命性转型；于此同时，还要把终端市场这个重要的产业节点，托举到前所未有的战略位置上来。今后的市场实践必然证明，掌控终端市场话语权的企业，其价值网络中的控制力将会更加强大。

为什么价值网络能够规划散装水泥产业新架构哪？这主要是来自三种力量的驱动：产品或服务、标准和资源。

（一）以产品或服务为核心能力要素的产业龙头，最具有规划散装水泥产业的话语权。企业本来就是为市场提供产品或服务的经济动物，否则只有关门走人。我这里特别强调的是，产品或服务的不可分割性是价值网络形成的根本原因，可见它承续了市场规律的基本属性，并不是游离于市场法则之外的。随着市场的深化，水泥市场客户尤其是终端建筑项目用户的需求，不仅仅是需要单一的某种实物产品，交易活动不再局限于简单的一买一卖，客户迫切需要的是量身定做的整体解决方案及一揽子服务。那种“卖产品无服务”或“简单的商品物理性的售后服务”已成为“过去时”。这也是为什么企图靠单向增加品种来赢得客户的企业，总会在市场竞争中步履维艰的缘由之一。在这样的情形下，众多企业组成的以提升价值为目标的服务网络也应运而生。

那些掌控优势产品和服务核心能力的、实力雄厚的企业，把产业链中其他企业的核心能力要素优化组合，协同在一个无形的网络平台上，编织出更强大的价值网络，必将给予分散“打游击”的企业以致命打击，就连那些已组成价值链具有一定优势的集群企业，也只有招架之功而无还手之力，可以说是招招致命，胜算颇大。所以说，在散装水泥产业的价值网络中，产品和服务的这种核心能力，抑或是终端“三预产品”即预制构件、预拌混凝土、预拌砂浆，抑或是高性价比的水泥原料产品，抑或是现代物流供应链产品，抑或是新型装饰装修材料部件化产品，抑或是工程项目整体解决方案，但有一点精髓系点睛之笔，那就是产品或服务的一体化，不可分割，而高附加值的服务才是市场魅力之所在，是价值网络的最亮丽之处。

说到这些，业内人士对水泥产品或服务比较容易理解，但对于散装水泥现代物流来说，有些人可能会感到有些困惑和朦胧了。为什么水泥物流业一直是侏儒型、长不大、做不强呀？除了区域分割、资源分散、物流技术和装备落后、物流信息网络平台不健全、业务供求信息不对称的制约之外，根子在于水泥行业仍然把物流仅仅定位成传统运输方式，缺乏增值服务，服务方式和手段比较单一，所以还没有形成现代物流供应链。笔者研究表明，水泥产业中的现代物流模式与一般社会物流有所不同，这是因为散装水泥产业的特殊禀赋条件决定的。具体说，一是产品供应的时效性；二是供应区域半径限制；三是流体状产品特性；四是体重、量大、低值的商品特性。所以，水泥物流企业的核心能力要素，不是在“运”上，出路在于在产业价值网络中探索新的增值服务。构建水泥现代物流供应链的物流企业，同样也可能成为价值网络中的龙头，加入网络节点越多，每个节点创造价值的能力越强，价值网络产生的效应就会越突出。通过产品或服务的核心能力要素，协调网络成员共同为客户提高更丰富的产品服务组合，为客户提供个性化的价值，增强客户价值让渡能力，保证客户的忠诚度。

从这个意义上讲，价值网络也体现为网络营销策略行为。了解客户个性化需求，让客户享受到定制化的一站式服务，在客户感受到既省时又省力又保证质量的基础上，让客户对产品或服务产生依赖性。深谙此道的拉法基等跨国集团，早已开始了这方面的全球化战略布局。请问国内水泥企业老板们，在你的战略头脑里，是否也勾画出一幅具有价值网络意义的产业新蓝图了吗？人家竞争对手已经抢先登陆，那你又该怎样一显身手呢？

（二）以标准（或称竞争规则）为核心能力要素的产业领袖，最具有规划散装水泥产业的话语权。这里讲的不是一般意义上的产品技术标准及参数，其实是“用来为某一范围内的活动及其结果制定规则”，所以说标准即规则，体现为一种现实市场运营的关系资源。谁能引领产业产品或服务的标准，谁就等于是游戏规则的制定者，要按照我的规则来跟我玩！对自己来说标准是通道，对于对手则是门槛。现实的或者未来商业模式中的性价比，供货时间的标准，服务质量的标准，一篮子解决方案的优化，无不是竞争规则的表现。

在现代市场格局中，标准当仁不让地成为价值网络节点中的核心能力要素，事实上，只有强者如领袖型公司才有居高临下制定标准的资格。太多的事实无不证明，那些具有制定标准资格的企业，往往都以优势的产品或服务为基础，但这还远远不够的，标准或称竞争规则更突出表现在商业模式上，手中掌握一种与竞争规则相匹配的盈利方式，成为在市场竞争制胜的尚方宝剑。比如说，在中国和国际市场上，谁想步其后尘提供终端产品解决方案，那你就一定想到拉法基的标准，人家在市场中客户接受并认可的游戏规则，否则你硬顶牛就会败得很惨！这就是往往被传统眼光所轻视的标准，蕴含着左右市场走向的巨大威力！打开天窗说亮话，水泥终端产品及标准的核心能力要素，早已成为了国际跨国公司的囊中之物，这也是他们为啥不去一味地与国内企业正面交锋争夺矿产资源的谋略之一。

（三）以资源共享为核心能力要素的产业火车头，最具有规划散装水泥产业的话语权。资源不是孤立的东西，而是围绕稀缺的、可独占的某种自然资源或社会资源的获取、分配、增值等活动所形成的网络。具体到水泥企业上，就是一种围绕矿产及初级产品资源和企业资源共享所形成的价值网络体系。

首先，矿产及初级产品资源共享。价值网络是在企业合作基础上发展起来的概念，是一个以客户让渡价值为出发点的网络体系。说实话，要让渡，手里必须有资源，就像打牌有“大小王等几大调”，就好办了。没有梧桐树，招不来金凤凰！不可否认，大型龙头水泥生产商在散装水泥价值网络中，具有让渡价值能力并且扮演龙头的角色。这是因为：（1）掌控矿山资源的核心能力要素，具备构建产品或服务的价值网络的基础条件；（2）掌控孰料制造生产中心的核心能力要素，具备制定市场游戏规则标准集团化运营市场秩序；（3）掌控信息技术及资本运营的核心能力要素，进行业务重新分解及战略整合的价值网络体系。

诚然，对于具有“矿业+窑业”禀赋特征的水泥产业来说，掌控和相对垄断矿产资源和初级产品，是必要的条件，但有一点必须看到，企业控制和相对垄断矿产及初级产品资源的目的，不是倒腾水泥原料产品简单的“提篮小卖”，千万不能忽视资源“共享”这个重要理念，只有通过“共享-让渡-网络”的运行机制，才能真正地建立起价值网络、新的运营规则秩序、新的组织架构。顺便说一句频频发生的价格恶性竞争，为啥业内外都对此表示出厌恶和反对，强调自律和结盟，但每每最后都闹了个无果而终的下场，新一轮的价格大战又在这一片叫骂声中酝酿着。价格大战的根本弊端在于，我们目前产业链上下游之间没有让渡价值共享资源连结的价值网络体系，那些靠面子关系，靠感情笼络，靠约法三章，靠商业贿赂等等，都不过是权宜之计的“抹点万金油”而已。

其次，企业资源的共享。价值网络本质上是一种治理结构，准确点说，它是公司间独立管理形式与合作关系相融合的治理结构。从交易成本上来看，目前国内普遍盛行的集团纵向一体化企业组织架构模式，虽说相对降低交易成本，但同时不可避免地必然造成固化成本上涨，从而降低了企业的弹性与适应能力。这不能不说是纵向一体化企业组织架构无法克服的软肋。而价值网络企业组织架构模式，则能够在保证企业弹性的情况下，通过有效地控制投资成本和对一般资产的最大利用，来避免和解决交易成本增加的难题，进而获得更大的比较优势。

从以上不难看出，价值网络之所以能形成特有竞争力，很大程度上取决于龙头型企业核心能力要素，体现为资产最优配置的组合能力。一是增加规模经济效益。价值网络龙头企业通过资源共享的价值让渡，为客户提供更快、更及时的服务，节约客户时间成本，吸引更多客户，增加每个网络成员的业务量而形成规模效益；二是专业化降成本。获得让渡价值的每一个网络成员，专攻本身最擅长的价值活动，努力降低成本，进而达到降低运营风险的目标。所以，从整体意义上讲，龙头企业掌控的资源包括矿产资源和企业资源，产权归属自己但又并非企业单独享有，共享资源是价值网络的必不可少的基础条件。“舍得，舍得，只有舍才有得”。舍是价值让渡，得是利益收获。

持有传统管理理念的人可能会发出惊诧的提问：我的就是我的，凭啥要共享呀！还要向网络成员和客户让渡价值，肥水怎能流入外人田！常说的“唇齿相依，唇亡齿寒”，就是为了降低经营环境的不确定性，提高自身及网络成员企业化解风险的能力。（1）提高成员企业抵抗外部风险的素质。事实上，在市场竞争中，组织的实力越雄厚，控制的资源规模越大，承受外部风险的能力也就越强。龙头企业通过营建企业价值网络将数十个甚至数百个合作伙伴连结在一起，增加了企业抵抗外部风险的实力。（2）降低成员企业内部风险。当客户需求发生较大变化时，企业可以利用网络的力量进行自我调节，保证了客户获得稳定的价值让渡，市场份额。同时，可以借助网络的知识积累和研发能力，大幅降低网络整体的营运风险。