全球使能下的华为终端策略

本刊总编辑 | 杨海峰 巴塞罗那报道

从CES再到MWC，华为终端正向业界传达一个强烈的信号，华为终端将以全新标准的产品，全力向第一集团冲击。

在CES期间，华为以“最薄”机身、“最快”双核、“最高”节电等一系列之最发布2012年首款高端产品Ascend P1S。时隔仅一个月，华为在MWC再次以“最快四核”、“最窄、最紧凑设计”、“最省电”、“最清晰语音”为关键词发布旗舰机型华为Ascend D quad和四核平板MediaPad 10 FHD。

对于在MWC上发布的两款四核产品，最大的亮点在于其所用四核AP出自华为技术旗下半导体公司海思半导体。这是一个需要勇气和赌一把性质的决策。因为这是海思芯片第一次应用到手机领域。其次，这是华为首款四核产品，如果产品效果不佳，其损失不可想象。

与之对应的是华为终端董事长余承东不遗余力地向业界传递着华为终端每一款产品的每一个细节。从CES到MWC，余承东的自信心显然有了更加明显的增强，在MWC面对全球300多名记者，余承东用一种独特的方式向业界传播华为终端，传播华为终端产品的每一个细节，意在引起业界关注，并告诉业界，华为终端重磅来袭！

三重压力推动华为终端前行

2011年2月，我在巴塞罗拉移动世界大会上第一次采访余承东，就在这次采访中，余承东作为华为技术CMO第一次向业界传达了华为技术在第三个十年的远景规划——向着一个1000亿美元销售额的公司迈进。而在随后的调整中，余承东担当华为终端公司董事长，也正式成为华为终端的“万能解说员”。

余承东的“万能解说员”也引起了不少争议，和许多国际公司的做法不同，如此高级别人物更应该聚焦在公司的大战略而非产品细节上。甚至有人说，这应该是产品经理干的事。

但对于中国企业而言，如果要在竞争惨烈的消费类电子市场上升到领导者地位，没有过硬的产品，没有独特的模式也许只能是一种空话。就如同当年海尔张瑞敏怒砸不合格冰箱一样，没有一点魄力，没有特立独行就不可能有今天的海尔。

对于这一点，也许我们对华为终端，对余承东的行为应该有别样的理解和认识。华为终端新任CMO邵阳认为，余承东在微博上所表达的各种意见其实是对华为终端整个团队的直接鞭策，是给团队传递一种不成功便成仁的必胜信念。

在多次和余承东的交流和采访中我感觉到，余承东和华为终端都承受着某种巨大的压力，而这种压力我个人认为，是在业绩目标、华为文化以及当好学生这三重因素下所产生的综合压力。

一是华为终端很高的业绩目标。按照华为技术三大业务均需进入世界前三的目标，华为终端公司的销售额需要超过300亿美元。华为终端2010年的销售额为45亿美元，2011年销售达到67亿美元，终端出货量1.5亿台，其中手机出货量6000万台，而智能手机出货量占比达到1/3。

也许，按照这个速度，实现300亿美元的销售收入是不远的事。但是，让华为终端倍感压力的是，2011年销售额虽达到67亿美元，但利润贡献却很低。虽然华为终端没有披露终端利润指标，但从2011年各类终端出货量达到1.5亿部计算，单个终端出货价格不到45美元。虽然占大头的数据卡产品属于高利润产品，但平均下来出货价格低廉是不争的事实。

“造成这种情况的主要原因是运营商杀价杀得非常狠，因为我们没有品牌，没有品牌溢价，所以现在要做品牌。目标就是要发布最牛的产品，要把别人都超过。以此来提高谈判博弈权和定价权，最终提升公司盈利水平。”余承东在解释盈利低的原因时说道。

与之对应的是华为文化所产生的压力，这是一个不容团队犯错，不容小富即安，更不容达不成业绩的文化管理模式。尽管2011年华为终端出货量和销售额均创新高，50%的增长在全球手机企业领域也是寥寥无几,但从华为终端今年初大规模换将可以看出，公司对这样的成绩显然还不满意。

而第三个压力则来自于如何当好一名新学生。这是一个崭新的命题，华为多年来聚焦运营商市场，突然面对数以亿计的客户以及竞争更为激烈的消费类电子市场，又面临着前两个压力的重压，华为终端没有太多时间当学生，更不容犯错，只好采取“边打边瞄准”的策略，华为终端需要改变之前的商业模式、营销模式、品牌意识、市场意识等等，这种压力对于全体员工而言，无疑是巨大的。

正是在这样三重压力下，我们看到华为终端2011年不菲的业绩，应该说在背负重压前行下取得的不菲业绩。有压力才有动力，拒绝安逸成为华为持续增长的关键基因。

全球使能下的产品策略

“来CES之前，我一直担心我们发布的手机是否和其他企业发布的有差距，但是两天下来，我发现我们发布的手机是最好的”，余承东这样来评价华为终端在2012 CES上发布的产品。而同样的话在MWC上再次听到，这一次说的是华为四核终端产品。

余承东说这话是有底气的。在CES上发布的Ascend P1S无论从外观设计还是工艺水平，都具备很强的眼球吸引力。如果从软硬件配置讲，的确可以配得上余承东所说的多个“世界第一”。而此次四核产品的发布，再次让业界领略华为革命性的创新发展思路。

在过去两年，我们能够从华为终端推出的产品上明显感觉到这种变化，从Vision远见到Honor荣誉，从Ascend P1S再到Ascend D quad，不仅仅是产品名称的改变，而是产品本身发生了质的变化，而这在许多领先企业身上也并不多见。

能够做到这一点，只能说华为终端在技术研发上下了狠功夫。而这种狠功夫体现到具体层面上无非就两个，一是全球使能，二是优秀人才。

今天，华为无疑是中国所有企业中利用全球资源最多的公司之一。这种资源利用被华为称作全球能力中心，而我则将其称为全球使能中心，即将全世界不同国家和地区最优势的资源为我利用，比如华为终端芯片设计和研究设立在美国，软件和UI设计放在印度，外观设计和品质保障放在欧洲，生产制造和部件供应放在中国等。

其目的就是集全球能力于一身，设计和制造出世界一流的产品。而在全球手机制造企业中，能做到这种水准的屈指可数。目前，华为在全球已经设立21个能力中心。

也许在电信设备领域这种使能策略还没有完全应用，华为技术就已经冲到世界第二位。但在华为终端，这种使能策略也许就是其冲进前三的最大本钱了。

从CES到MWC，余承东对华为终端产品的自信心显然有了更加明显的增强。

与全球使能策略相配套的就是精英人才策略。当然，这种人才战略和之前华为技术的用人策略又略显不同。除了能够在人才上花大价钱外，在全球找一流、高端人才空降加盟是华为终端和华为企业网业务在2010年开启的新人才战略。这是向两个不熟悉领域快速拓展最有效的办法，当然也存在很大的风险。

据余承东介绍，从2010年开始，华为即委托国际猎头公司寻找能在外观设计、品牌推广与用户体验上给华为终端带来经验的重量级人物。而德国人范文迪即是其中的关键人物之一，他有长时间在宝马等国际巨头公司工作的背景，并兼具设计、品牌等多方面经验。除全面负责华为终端外观设计外，他所领导的一个分布在欧美、日本、中国的300人团队还有一个全新的名称“终端消费者体验设计中心”，而这正是华为终端从制造产品向设计和创造产品过渡的关键措施。

谈到人才战略时余承东强调，“按照华为一贯的作风，看准的事就要血本投入，否则宁可放弃，这就是所谓‘压强原则’。华为在设计及用户体验团队上的投入是‘不惜成本’的。怎么样把产品的各个部件都做到最优？答案只有一个，就是每个关键部件都配备最优秀的技术团队，比如照相机团队，就要有很多照相机领域的专家。设计团队、音频团队、电源团队、软件团队亦如此”。

以Ascend P1S为例，其照相TMG技术团队从最外层光射入的玻璃，到里面的镜头，到芯片模组及最后的算法优化等通过六道工序才完成对整体模具的完善，Ascend P1S能照出高质量的相片，比许多采用1300万象素的机器拍出的照片还要好。

“我们从业界招聘最好的人。我们也自己培养人，加上从业界挖来的人，包括从苹果、诺基亚等整个行业来的最优秀的人，”余承东说道，“这是一种不计成本的策略，不是一般公司能玩得起的”。

余承东认为，为了在短时期内补齐技术短板，使华为终端从跟随者一跃成为领导者，就必须下血本。对于这种高投入，余承东表示，华为并没有将设计与消费者体验上的投入计入短期成本考量，而是“放在公司更长远的战略上去考虑”。

“华为希望推出一款可以超越一切对手的产品，甚至超越苹果还未发布的iPhone5。我们要向业界传达一个信号，华为能够造出一系列业界最优秀的产品。”这是余承东在CES和MWC上的宣言。

那么，接下来，对于华为终端而言，就只有一个命题。

用一流的产品，做出一流的市场！

对于2012年，已经有了技术和产品底气的华为终端，也制定了新的目标：预计2012年全球年度发货超过2亿只，其中智能手机发货提升到6000~8000万只，增长3到4倍。

华为品牌塑造是一个世界性命题！

最近华为开始在电商渠道频频发力，这似乎来自于小米之道。从小米的火爆程度中也可以看出华为终端所欠缺的三个环节，一是营销，二是渠道，还有就是品牌。

对于华为终端的渠道策略，余承东显然是毫不留情面的，当着众多部下给予直接的批评。但对于渠道建设而言，华为终端显然并不担心。不久前调任华为终端首席战略官的徐昕泉曾多次就华为终端渠道问题发表过观点，认为这只是时间问题。徐昕泉认为，如果将华为终端当前的能力进行拆解的话：“三件事里，最难做的是品牌。第一个可以实现超越的是产品，这个最容易，一年就可以见效；其次则是渠道，需要两年努力；第三件事，就是品牌，至少要三年或者更长，因为影响人大脑、改变人的思想难度最大。”

在营销层面，华为终端其实在2011年已经开始进行不同层面的尝试，而最具有影响力的就事件是2011年赞助在鸟巢举办的意大利超级杯。但营销这门课，不仅舍得花钱，更还要讲究策略，华为需要一个好的导演来操盘。

那么，品牌的树立和前两项比较显然是短时期难以超越的。但品牌的重要性恰恰是面向消费者产品最重要的一环。

对于华为终端而言，这个品牌的塑造显然不是一个简单的问题。就中国所有面向全球市场的企业而言，品牌之殇比比皆是。华为终端的品牌塑造有可能成为中国企业塑造国际化消费类品牌的一个典型案例。

提到品牌，也许是让余承东最感到“头疼”的问题。“我们每年要销售上亿部终端，但这些终端上连华为的LOGO都没有，我们感觉很不值。”余承东谈到华为品牌问题时显得异常的激动，“有好产品也未必能卖得好。我们的营销水平，尤其在品牌和渠道能力上还有很大差距。”

但是如何来消除这个差距，对于余承东以及华为终端而言，显然还没有想好，还是一种摸索心态。

在谈到华为终端品牌建设时，余承东表示：“华为原来给运营商定制中低端产品，没有自己的品牌标识，现在想把品牌打响。但别人都不知道，也没那么多钱做广告，怎么办呢？只有发布最牛的产品，从而提升品牌和拉动销售。华为最牛的产品，现在我们没有进行宣传，只有媒体在互联网上进行报道。因我们把产品提供给测评机构，评测结果远好过其他家的产品。这些自然就成了免费的传播了。我们没那么多钱做广告，只能希望通过旗舰机拉动华为的品牌。”

品牌建设是一项系统工程，一个漫长的过程，更是一件水到渠成的事情，没有捷径可走。

5年，这是华为终端在CES上释放的时间表。5年时间进入世界前三，5年时间将华为终端打造成一流的手机品牌，5年销售额达到300亿美元。

也许是时不我待，面对竞争白热化的全球移动终端市场。华为一贯坚持的“时间窗”理论在时刻敲打着每一位华为终端人的心。

就像全球3G网络设备格局已经定型一样，本轮智能终端在技术变革方面的大框架已成定局，包括芯片、操作系统、应用服务框架的生态系统。而全球智能手机切换期也非常明显，即2010~2014年。

如果抓不住这个时间窗，华为终端所制定的任何宏伟计划都将付诸东流。

那么，怎么做？

还在摸索，还在尝试，还在努力，这是余承东言语中流露出的关键词。

“对于华为终端，再好的管理体系和基础积累，要想做出常人难以做到的优势成绩，必付出常人难以付出的艰辛。辛苦并快乐着，为华为手机终端远大的理想与梦想。”这是余承东对华为终端发展的定调，一个华为坚持20年的核心思想。

但对于竞争千变万化的B2C市场而言，这一思想也管用吗？

当然，并不是说华为终端在品牌建设方面一无是处，这家以“全球使能”为己所用的公司正在品牌建设上进行各种尝试。比如2012年，华为将在美国、伦敦、日本成立三大营销中心，寄希望于站在全球广告、品牌制作公司的三大高地上有所作为。

范文迪领导的设计团队在过去一年的具体工作除了Ascend P1设计理念的达成，还全面改革了华为的设计理念，使其在风格上统一为简洁、大气，同时还在考虑如何在后续产品上保持设计语言的统一性，因为，这事关品牌，事关用户认知。

据悉，华为终端即将推出全新的品牌策略。华为聘请了全球最顶尖的品牌设计和推广公司，目的就是要真正推动一家中国企业走向世界的品牌之路。

当好学生，也要勇于创新。对于华为而言，并没有什么模式是现成的，也许只有华为模式才是真正管用的。

“2012，随梦想启程，华为手机终端为着一个梦想，努力拼搏，不断超越！问题可以改进，差距可以弥补，奇迹可以创造。惟追求卓越、勇于进取、永不言败的华为手机终端与解决方案及芯片软件和核心技术团队，是我们实现梦想、超越梦想、引领未来的强大基础！愿华为手机品牌随全球领先旗舰产品一起崛起！”——这是余承东的2012宣言。