运营商创新孵化项目如何突围？

特约撰稿人 | 梁既白

目前中国电信创新孵化项目所出现的不适，根源在于思维、流程、规则、体制、机制等方面的问题，惟有在这些方面全面突破，中国电信的创新孵化实践才能取得成功。这一点对于其他运营商也有借鉴意义。

中国电信取得移动通信业务和3G业务牌照之后，出台的一系列有力举措让业界为之侧目。今年初，中国电信更是在上海高调设立创新孵化基地并推出了相应的创新孵化项目（员工创业计划），拟投入超过2亿元用于激励内部员工积极参与互联网、云计算、电子商务等领域的电信相关业务和服务的内部创业。

在项目提出初期，整个业界对此进行了热烈讨论：一方认为，这种“二次转型”的改革并不彻底，员工内部创新恐怕难以达到预期目的；另一方则认为，在ICT融合加快、移动互联网高速发展的今天，借助中国电信自身强大的综合实力优势，积极发挥员工的主观能动性和创造性，必将能够起到相辅相成的推动作用。

员工存顾虑

时至今日，中国电信的创新孵化项目实施已经半年有余，但由于中国电信的传统国有企业背景，很多员工对于创新孵化这样的改革还是存在诸多顾虑。

首先，转型意味着不确定，放弃稳定的保障而去追寻尚未可知的前景，在安全感普遍不足的今天，足以让许多人望而却步。

其次，选择意味着放弃，尽管中国电信高层公开承诺参与创新孵化项目的员工将继续保留原有职位，对于部分表现优秀的人员甚至可以给予优先提拔的机会。但离岗创业意味着将无法对原岗位、原机构做出贡献，今后即便回到本岗位上，主管领导也会考虑在岗员工对本部门、本单位的贡献，而不能单纯照顾离岗创业的员工，否则今后谁还愿意留在本职工作上为部门、为单位努力？

再者，创业意味着风险，在ICT或移动互联网的新市场上和对手进行真正刺刀见红的拼杀，尽管不排除运营商内部能够产生优秀的商战或技术人才，但对于大部分怀着满腔热情参与创业的人来说，还是一个巨大的挑战。

需从七方面突破

>> “与创业者一起成就梦想”是天翼创投公司的宣传口号，也是创新孵化项目最让参与者心动之处。

不管是中国电信还是其他运营商，要想在新市场、新环境中推动创新的成功，都应该从以下七个方面着力突破。

第一，思维转型。尽管近年来的通信行业竞争已经促使运营商不断做出改变以便更加市场化，但在运营商内部，多年遗留下来的国企作风还是根深蒂固。虽说员工内部创新项目都是采用市场化的游戏规则来运作，但由于创新项目还需在一定程度上依托于中国电信主业平台，所以应该用更加开明的态度来对待员工创新的各种创意和举措，对于新业务模式、新价值模式、新营销服务模式都要更开放地接受。思维转型的另一个重点就是敢于打破常规的思维模式，敢于用超常规的手段协助和推动员工创业项目的成长。

第二，流程加速。在移动互联网时代，成功的秘诀已经不是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”。尽管之前对创业项目承诺了各种“绿灯”，但还必须保证“绿灯道路”上的运作畅通无阻，就是说，一方面应当协助创业团队加快对创新项目的价值转化、帮助创业团队更好地强化赢利能力和盈利模式，另一方面应当就运营商自身的独特能力和平台，加快对创业团队的资源倾斜和开放，以进一步帮助创业团队提升竞争力。

第三，简化手续。尽管员工内部创新采用的是半市场化的运作方式，但与主业之间的合作依然存在各种流程接口、界面和文案往来。运营商和创新基地应当结合创新项目的特殊性，有针对性地减少不必要的繁文缛节，降低流程和管理成本；应当建立起特事特办的运作机制，并给予适当的授权支持，尽可能帮助创业团队将所有精力都用在创意和市场上。

第四，降低门槛。目前运营商的创新项目主要集中在创新孵化基地，由于地域的限制，部分有志于此的员工不得不打消念头。运营商的人力资源庞大，是一笔宝贵的财富，也是一座巨大的创意“金矿”。要想充分发挥广大员工的聪明才智，可以在现有员工内部创新项目的基础上，一方面将创新孵化工作扩展到部分条件较为成熟的省份，让员工进一步降低参与的地域门槛；另一方面建立创意管理的评估机构，让能够产生创意但无力进行项目实施和转化的员工在提交创意、通过评审并交由项目实施团队转化为价值之后，能够获得长期的项目分成利益，降低员工参与项目的门槛。

第五，规则适应。既然要借助运营商的优势来拓展移动互联网和电子商务等运营商之前并不擅长的领域，那么就必须用这些新领域的规则来评价创业项目。如果还是采用传统电信业务的规则、标准和方法，难免会错失发展良机，而有些机遇则是稍纵即逝的。例如，某运营商员工在数年前就提出应当借助运营商庞大的用户群优势和移动通信技术与微博业务进行完美结合，在国内率先开创微博应用的先河，但这样的提案在当时看来却是“不切合实际”的。等到新浪、腾讯将微博做大做强之后，要打破他们的先发优势就难上加难了。

第六，紧扣策略。作为创业团队也应当考虑整个行业的发展形势和运营商主业的发展趋势，积极主动地围绕主业方向开展创业工作，一方面可以获得主业的更多资源支持和政策支持，另一方面也可以借助主业的优势来增强创业成功的可能性。

第七，保持联动。在团队发挥自身独特优势开拓新领域的时候，运营商的主业与创新团队不能脱节，团队要积极主动推进创新项目的落地，运营商主业也应当适当地将有价值空间的突破口推荐给创新团队，密切配合共同营造整个创新孵化的“生态环境”，而不是让团队自行摸索、自生自灭。

综上所述，创新孵化项目还需要较长的实践过程才能取得阶段性的突破和胜利。参照苹果公司的成功经验，苹果帝国的成功并非单单因为iPod、iPhone、iPad等各类产品广受青睐，而是在于通过价值链的整合与运作，让各方力量能够在苹果帝国的“生态环境”中找到适合的落脚点并茁壮成长。这一点，值得通信运营商深思。