企业战略执行研究

□文/张英英 于瑞卿

（河北金融学院 河北·保定）

随着世界经济全球化、一体化的发展，我国企业竞争压力愈来愈大。于是企业管理者们都在寻求企业发展的最佳路径，纷纷研究并制定企业的战略规划。然而，很多企业虽然制定了与企业自身资源配置及外部环境相匹配的战略，可最终结果却未能如愿。在竞争中战略的作用还不到一半。在大多数情况下，70%的问题不是战略不好，而是执行不力。可见，正确的战略固然重要，然而有效的执行才是关键。

一、企业战略执行是企业面临的重大挑战

为取得竞争优势和企业的发展，企业管理者总是善于为企业制定宏伟的战略规划。但是，对于战略执行的过程和结果，却有很少企业能够进行清晰高效的管理。《哈佛商业评论》做过一项调研，通常企业只能获得其财务承诺结果的61%，即其战略目标没有完全实现，更为严重的是，有半数的企业管理者坦承并不知道问题出现在哪里。

2006年8月博意门咨询公司精心策划组织了中国企业战略执行情况调研。此次调研要求企业的管理者就管理领域十项问题的重要性用1～5进行打分，5分为最重要，1分为最不重要。统计结果如图1。（图1）从图1中可知，战略执行是所有评分中唯一超过4.5分的，即企业管理者们认为最重要的问题，从而成为目前我国所有类型企业所面临的最大管理挑战。

二、企业战略执行的障碍

（一）企业战略未得到明晰的诠释。当企业无法以易于理解和可以付诸行动的语言来诠释战略时，企业的战略就无法实施。如果企业中意见分歧，对企业战略的真正意义没有共识，那么不同部门就会根据他们自己对战略的理解采取不同的行动。由于这些行动不能够与企业战略紧密衔接，因此它们既不能整合，也不能积累。据调查，有59%的高层管理者认为自己十分清楚如何实施企业战略，而有这种理解的中层管理者和一线人员却只占7%。

（二）企业长远战略目标未能转化为部门、团队及个人目标。现实中，部门中的团队和个人往往将自己的目标锁定在达到部门的财务和战术目标，而忽略实现长远战略目标能力的培养。据调查，74%的高层管理者表明他们的薪酬与企业的年度目标挂钩，不到1/3的人表明他们的奖金与长期战略目标挂钩，而且更重要的是，在基层员工中只有不到10%的中层管理者和一线员工的奖金与长期战略目标挂钩。正是这种严重的脱节现象，导致了企业的战略难以在员工中贯彻执行。

（三）企业战略与资源分配未能衔接。目前，许多企业的长期战略规划和短期（年度）预算编制是两个分开的流程，这样就导致了企业的资源分配与优先考虑的战略问题相互脱节。因此，行动方案和资源分配没有同长期战略中的轻重缓急相结合，也是企业战略不能有效实施的关键因素之一。

图1 战略执行已成为企业最为关注的管理领域

（四）缺乏对战略实施情况及成效的反馈。目前，绝大多数企业管理系统只能提供短期的经营业绩反馈，而且其中大多数是财务衡量。企业很少、甚至完全不花时间审查战略实施与成效的指标。这样企业无法得到战略的反馈信息，没有反馈，企业也就无法进行战略检验和学习，企业战略也就无法得到有效执行。

三、运用平衡计分卡成功实施企业战略

（一）平衡计分卡。平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个指标的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。以上四个方面存在着深层的内在联系，可以说是一个相互影响的循环过程：企业良好的财务效益更多的来源于客户的满意程度，而企业只有提高内部管理能力才能为客户提供更大的价值，内部管理能力的提升则要以学习与成长为基础。平衡计分卡是在企业战略实施的基础上形成的，所以将平衡计分卡中的四大核心指标统一也是企业的发展战略。图2说明了四大核心与企业愿景和战略的关系。（图 2）

图2 平衡计分卡的构成

图3 企业利用平衡计分卡管理战略执行的基础性框架

平衡计分卡使经理们从四个角度选择测评指标。它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标。它们能使公司在了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。以前许多公司采用形形色色的具体业务指标是由下而上产生的且来自特定的程序，而平衡计分卡测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。平衡计分卡要求经理从四种角度选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。此外，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改善业绩；而平衡计分卡则可以充当公司当前及未来成功的基石。

（二）基于平衡计分卡的战略执行五项原则。平衡计分卡协会根据对大量平衡计分卡用户的调研，总结了多家成功实施平衡计分卡的企业经验，提炼出一个崭新的理念，即战略中心型组织，并归纳出五条基本原则：

第一，建立执行领导团队来促进变革。要有效实施企业战略，企业首先必须明确其战略，并在组织内进行战略沟通，让组织内的每一个人了解战略、理解战略，实现战略目标的统一。实施平衡计分卡的第一步就是高层管理团队共同探讨，明晰企业的愿景和战略，达成变革的共识，营造变革的环境与氛围，这是运用平衡计分卡实施建立战略中心型组织的前提和根本要素。

第二，将战略落实到实际运营中。仅仅有了战略的沟通是不够的，还必须提炼出企业的战略目标要素，明确战略目标要素之间的驱动和因果关系，明确如何合理整合企业可用资源聚焦于战略目标，如何将这些目标要素与日常的运作联系起来，这是有效实施企业战略的重要一环，要用战略图和平衡计分卡将公司战略转化为可操作的行动。

第三，围绕战略连接并整合组织。当一个公司开发出了战略图，并将战略目标转化成具体的指标、目标值和行动方案后，下一步关键就是围绕战略目标链接组织、整合组织资源，即围绕公司战略将目标落实到各利润中心、职能部门，并取得协同。

第四，让战略成为每个人的工作。要成功实施平衡计分卡，必须确保每位员工都理解战略，使其工作与战略协调统一。通过把战略分解到员工层面并进行有效激励将促使企业员工的工作紧密围绕战略开展。

第五，让战略成为持续性流程。因为战略是组织对将来的前景、内外环境及如何达到这一目标而做出的设想，因而要有效实现战略，必须在企业范围内形成持续固化的战略管理流程，不断对战略设想进行检测，并有效地将平衡计分卡与其他流程（如预算、人力资源等流程）进行衔接，以便能针对内外部环境适时做出调整，实现行动和资源的匹配。

（三）利用平衡计分卡构建企业整体战略框架。平衡计分卡作为新的战略管理体系基石，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分卡解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。平衡计分卡可作为组织的各种努力的凝聚点，向经理、雇员、投资者乃至顾客明确并通报。图3是企业利用平衡计分卡管理战略执行的基础性框架。（图3）但是，平衡计分卡不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分卡。各单位应当设计出适于其自身特点的平衡计分卡。实际上，检验平衡计分卡是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15～20个平衡计分卡指标，应该能够看清该单位的竞争战略。要成功实施平衡计分卡方法却不是一件容易的事，需要适应中国的国情，建立可以跟踪和衡量的绩效考评指标，以及缩短操作时间。

[1]罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.战略中心型组织：平衡计分卡的制胜方略.中国人民大学出版社，2008.10.

[2]罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力.商务印书馆，2006.12.

[3]莫少昆.企业战略决策——如何建立竞争优势[M].东方出版社，2007.10.

[4]博意门咨询公司.2006年中国企业战略执行情况调研白皮书.2006.