全方位品牌管理的推行要点

■文/小 琪

现在，传统品牌正受到许多冲击和威胁，如成本攀升、顾客品牌忠诚度减弱、部分零售商已经开始利用自有品牌与传统品牌进行竞争等等。一些观察家甚至预测传统品牌即将没落。然而，品牌并不会消失，改变的只是品牌的概念和管理模式。卓越的品牌不是一个标识，而是一套精心设计的业务系统，其范围包括从最初的原材料选择到最终的用户服务。从某种意义上来说，消费者所购买的不是产品，而是一个完整的产品体系。推行有效的品牌管理战略需要在价值链的各个环节做出决策并付诸行动，这种新的品牌管理战略方法就是“全方位品牌管理”，它涉及到各职能部门并贯穿在企业的整个业务流程当中。跨国公司往往精于此道，国内有一些企业也开始意识到了这一点。

全方位品牌管理战略的形式多种多样，涉及到采购、生产、营销、财务、人力资源等价值链的各个环节。大公司在这方面有较强的意识，比如，凌志（LEXUS）、通用电器（GE）等公司对客户服务信息系统进行了大量的投资，以完善自己的营销系统；海尔、哈里·戴维森、吉列、李维斯等企业成功地将品牌延伸到了许多相关产品上；沃尔玛、“美体小铺”等零售企业对进货、加工和出售的每一环节都有严格的控制等等。笔者认为，推行“全方位品牌管理”需要注意以下三点：

1.运用相关品牌发挥协同效应

全方位品牌管理者不能只关注某个品牌，还必须注重同一系列品牌之间的相互关联及影响（主要是针对多品牌企业而言）。以法国著名化妆品品牌欧莱雅为例，公司曾经在五年的时间里对一项研究进行了大量投入并研制出一种新产品——全新欧莱雅“抗衰老复合物”。由于产品可以减缓皱纹形成和扩张，所以被认为是护肤技术的一大突破。欧莱雅将该产品引入市场的做法很独特：首先，公司使用兰蔻品牌来把抗衰老复合物引入市场；之后，欧莱雅将该品牌并入到薇姿系列中；最后，公司又将该品牌纳入佛兰特广阔的分销网络中。欧莱雅通过这种做法获得了巨大的成功。值得一提的是，注重品牌之间的关联性是该策略的关键成功要素，把一些毫无关联的品牌拼凑在一起不但无济于事，而且会增加运营成本、破坏业务流程甚至造成资源的重复配置和浪费。

2.利用创新使品牌焕发生机

在环境急剧变化的情况下，企业往往需要不断地进行“创新”。品牌的创新方式有“品牌再定位”、“品牌延伸”等。菲利普·莫里斯公司就是通过对烟草制品的再定位来使品牌重新焕发生机的。在此之前，菲利普·莫里斯的烟草产品一度被看成女士的专用品，之后，公司通过重新定位将目标顾客界定为男性消费者。今天，菲利普·莫里斯已成为全球最大的烟草制品生产商。另外一个品牌创新的例子是宝洁，当年，公司为了加快某项技术发明的商品化进程，利用该技术对其传统品牌“飘柔”进行了改造，重新推出二合一洗发、护发品牌——“飘柔二合一”。

3.密切与消费者的关系

消费者越来越关注长期服务关系所带来的保障和稳定，这就要求企业必须时刻反省、改善自己的产品或服务。日本游戏机制造商任天堂曾一度陷入困境，公司采取了两项措施：一是创办《任天堂》杂志，这份杂志每月都会收到四万份读者来信；二是设立电话专线——“游戏机策略900热线”，平均每周可以接到一万个电话。事实上，这两项活动成了任天堂与客户沟通的两种强有力的工具，其作用贯穿于硬件、软件、教育、产品研制和客户服务等各个方面；更重要的是，杂志和热线开通了客户与新产品开发之间的交流通道，这使得公司对新产品销量预测误差可以控制在10%以内。今天，任天堂已成为日本盈利最高、年销售量达50亿美元的成功企业。

“全方位品牌管理”将品牌管理提升到了战略高度，甚至会进一步涉及到企业的整体业务规划。因此，品牌管理者必须在价值链的每一个环节做出抉择，而不能只关注市场和销售两个方面。

卓越的品牌不是一个标识，而是一套精心设计的业务系统，其范围包括从最初的原材料选择到最终的用户服务。从某种意义上来说，消费者所购买的不是产品，而是一个完整的产品体系。推行有效的品牌管理战略需要在价值链的各个环节做出决策并付诸行动，这种新的品牌管理战略方法就是“全方位品牌管理”，它涉及到各职能部门并贯穿在企业的整个业务流程当中。