企业盈亏早知道(下)

文/北京 阚有波

企业盈亏早知道(下)

文/北京 阚有波

阚有波

(本刊专家委员会委员)

现任安莱汽车服务连锁有限公司总经理、安莱汽车技术研究院执行院长。1998年获得北京市首届高级汽车维修工技能大赛总成绩第一名；1999年获得北京市“劳动技术能手”、2000年获得“北京市劳动模范”、2001年获得“全国交通系统青年岗位能手”。

六、每月维修的车数是否达到均衡发展

此指标实际为生产型企业常用的一个企业管理指标，之所以引入到维修行业，是因为这个方法非常有利于维修企业解决目前在维修过程中“忙、闲”时常交替出现的现状。每月维修车辆数这一指标的实现将非常方便地帮助领导完成各种生产决策，它以预约服务为基础的一项指标，要求在维修的过程中不能出现数量的大幅波动(见图1)。

在实际的维修过程中，要对每天、每周的车数进行预约统计，当预约车数占到总车数40%的时候，每月维修车数的均衡就能够实现。

七、单车综合成本

修理厂在现阶段经营的过程中不可避免的现象是：赢利受到的冲击，收入不少，就是利润不多。那么原因出在哪里了呢？成本没有控制住。所以单车综合成本就显得尤为重要。单车综合成本=配件成本+人工成本+辅料成本+场地成本+设备折旧+其他(其他为企业必须额），或者计算为：

假设某企业有3个维修工位，在不含配件的时候，总成本需要36万元/年，则每月成本12万元。如果每月进厂维修台次为240台，则单车综合成本是：120000÷240+平均配件费用=500元+配件费用。也就是说，每辆车至少收入1000元以上才能保持企业的正常运转。这个数字就揭露了很多企业不赚钱的原因。

这里面向大家介绍一种作业成本管理系统(图2)。作业成本管理系统，顾名思义即是以作业为核心而进行的成本管理，而开展作业成本管理的前提是必须引入作业成本法进行成本核算。作业成本法的核心思想，首先要将企业耗费的资源分配到作业上，再将作业的成本分配到成本对象上。由于引入了“作业”这一载体进行成本分配，作业成本法相对于传统的成本分配方法更客观地描述了资源与成本对象之间的关系，使成本核算的结果更加精细、准确。“冤有头、债有主”这句俗语生动体现了作业成本法注重探究成本发生原因的内涵。团队为基础的信息系统，把成本控制权交给了管理人员，而不是依赖于把细节和内在联系掐头去尾的财务原则。不论在制造业还是服务行业，利用作业成本管理，就可以跟踪运作部门中的各项作业及所有人员的情况。

公司的预算讨论全都针对生产经营本身进行，如怎样改善经营、削减成本等。 作业成本管理系统提供信息，帮助在设计、成本、企划、营销及竞争方面取得前所未有的绩效。它的优点如下：

◆便于找出问题的起因，并自动提醒你警惕效率低下。

◆致力于培养以任务为导向的团队管理方式。

◆在购买新设备到寻找具有竞争力的缝隙市场这整个成本过程中，提供最有价值的信息。

◆月底财务报表制作简便、信息准确，使你做到心中有数。

◆通过直接与财务结果挂钩，确保产品成本核算系统提供有效的最新情况。

企业运作中，导致成本的因素是什么？这个问题是成本管理的关键。作业驱动因素说明了作业对资源的消耗情况。这是企业运作中的量化指标，极好地说明了作业与成本的关系。作业驱动因素之所以是成本控制最理想的焦点，因为它能够防止人们在实现目标方面自欺欺人；作业驱动因素与成本之间是一种成本与效益的关系；涉及人人都懂的基本作业；一项工作涉及多少作业驱动因素，只要观察运作过程就能确定；作业驱动因素的运用可在改进预算、评估缝隙市场以及减少浪费等方面收到立竿见影的良好效果。企业的目标乃是要找出与其实力最为相宜的市场缝隙。如果缺乏有效的成本信息，找到的就可能是市场缝隙的假象。例如，由于传统的成本核算系统低估了顾客定做或散单的成本，就会致使这类项目看似盈利丰厚。发现市场缝隙、找出自身竞争优势的关键，在于熟谙产品及顾客的盈利性。传统的成本核算系统很容易使企业偏离这一根本。要加以纠正，需对现有的成本核算及信息系统进行客观的重新评估，找出曲解的根源及纠正措施。当经理人转而采用作业成本管理时，成本估算系统就通过预算使之与财务报告挂起钩来。

仅仅找出低效率之所在还不够，还应该了解并通报其产生的原因。由于作业成本管理能够提供持续有效的结果，因而非常适合用来提供一些重要的统计数据，有利于达到效率的改善和顾客服务等业务目标。 可以一次选择几个作业驱动因素，作为降低成本的重点。不过，每个人都要注重自己的目标和具体业绩。在某些运作中，有关准备和调整的数据是效率的重要指标，而在别的运作中，却可能是加班费用。在作业成本管理中，曾一度为直接人工和间接费用等财务报表所淹没的可控成本，第一次完整地展现在人们眼前。一旦采用作业成本管理系统，企业就不必再苦苦追索低效率的原因。以下是两种分析及消除低效率的方法：

1.减少工作负荷

把低效率看作是资源的浪费。举例来说，配件准备和人员调整每次都会产生一定成本。只要意识到了这种成本，就能设法减少准备和调整的次数，或者减少每次准备和调整的成本。

2.调整生产能力

如果资源少，生产量大，也许就该加速向卖主发货、加班加点、向外分包部分生产；反之，如果资源过剩，就须考虑如何处置剩余劳动力和闲置设备、如何应付多余的原材料库存带来的额外成本。

实施作业成本管理系统的理想环境包括如下几点：

◆利用预算和指标，使企业各级员工都能看得见目标。

◆借助激励举措及自由手法的支持，团队共同努力实现预算。这在各种企业环境中都证明行之有效，与孤立地注重个人激励形成鲜明的对照。

◆凡事疑问、欢迎提建议的管理态度。

◆正如所有重大变革一样，要准备面对抵抗情绪，最好的办法就是对事不对人。真正的敌人是效率低下。

任何旨在改善经营的管理系统都必须让实际操作的员工参与设计和实施。否则，该系统就会像传统的成本核算一样，难以深入到运作中去。

与以往的预算不同，在作业成本管理系统中，如果预算成本与实际成本不符，人们就会调查实际成本中未体现出来的要素。只要找出一个新的作业驱动因素，往往就能找到答案。原有系统的缺陷曝了光，新的成本目标得到明确之后，作业成本管理便开始了。作业成本管理系统提供的是适时的信息。其模式可以自行得到验证，因而能为持续的经营决策提供准确、适时的数据。有了可以预见的财务信息，就可以根据观察到的作业驱动因素的数量了解所支出的成本。获得的新信息可应用于产品设计、外购决策以及创办合资企业等。而能否充分发挥其作用，那就取决于管理者的创造性了。

总之，实施作业成本管理的过程，会使人更深入地了解企业的成本结构。其目标不仅在于提供准确的产品成本信息，而且通过落实成本去向，会提高管理报告、生产效率和成本控制的水平。从这些数据中，你可以找到创立企业竞争优势的金钥匙。

八、额外项目实施率

现阶段，正常汽车维修利润已经不足，很多时候不足以支撑一个维修站或者4S店的整体运转。出现利润不够的经营困境，如何才能够改变呢？增加新的营业项目是一个可行的方案。但是新项目增加后，客户是不是认可呢？答案是需要探讨的。很多时候主要是由业务接待或者销售顾问的一面之词去促进销售，但是这样客户的信任度会大打折扣。“顺便给发动机做一个深化养护套餐吧”、“你需要给刹车系统做个深度保养套餐”、“最好给油路来个深层清洗套餐”。这样的套餐做还是不做？做，要额外支出(是企业希望见到的)；不做，又恐车辆保养不周(是企业不愿见到的)。对此，该如何增加车主的信任呢？——“技术营销”此刻可以崭露头角。

其实为客户增加额外项目是有必要并且必须要做的，但是有什么办法克服困境呢？增加这些项目有效性的验证，而且这些验证必须能够传递给客户。比如，通过尾气分析仪验证机油、发动机清洗液、燃烧室清洗液的效果；确定合理的工艺实施标准，防止出现无工艺施工；进行业务、维修、检验、主管等人员的内部培训，必须把新项目完全消化；对新项目的实施效果进行考核，借此增加人员的掌握程度；对外推出新的项目，从而增加企业收入。

以上几个步骤是额外项目实施的途径，也是增加企业收入的方法。作为管理者，需要对这些项目进行销售效果的跟踪验证，从而计算出企业“额外项目实施率”。

额外项目实施率=实施车数÷应该实施此项目的车数

九、工费/材料收入比例(人工搭配)

人工搭配是指人工销售在总销售额中所占的百分比(%)与配件销售在总销售额中所占的百分比(%)相比较时所产生的比率。现今很多汽车维修店的老板还在进行着只收配件费，免人工费的工作。而实际上的工作目标应该是每销售价值100的配件就要销售价值100的人工。换句话讲，就是总销售额被分为人工50%，配件50%，达到1∶1的比率。曾经有一段时间，在汽车维修行业中，能达到这种比例就很不错了，但是现在不是了。随着汽车维修工作人员变得越来越密集，50%∶50%或1∶1的模型已经不再可行了，太多的人工价值正在从维修间的地板上蒸发。

看一下与1∶1的旧模型一致的工作(表1)。由于基本工资提高要求(北京1500元/月)的增加，直接人工成本已上升。这个数字包含了税和福利。我们的人工毛利率在60%的范围内，符合我们含税和福利的目标(不含则在70%的范围内)。我们的配件毛利率设在40%，它应是我们希望看到的最低平均配件毛利率。现在，我们看一下每小时的利润，我们工作1小时获得了120元，其中24元为配件毛利率，37元为人工毛利，配件和人工总毛利为61元(或大约51%)。

表1 人工销售在总销售额中所占的百分比

50%人工销售∶50%配件销售，看起来不算太坏，而且也没有用它去与大多数从事汽车服务和维修的维修店中表现特别差的比。但是，它也并不是像我们希望看到的那么好——绩效从我们使天平倾斜的瞬间就开始提高，并开始追回部分从我们手指缝隙间流走的人工金额损失。

这些人工损失是汽车维修业转变的结果。它从低技术含量或没有技术含量到高技术含量和高触摸——从拆装并更换部件到检验、测试、分析、评估、诊断和修理。由于车辆的精致和技术的迅速发展，能查明问题可能是什么，或者问题可能是由什么引起的，已成为车间基本工作中越来越重要的部分。确定需要去做什么已经变得与知道如何实施适当的修理一样重要。车辆需要进行2～3次道路测试以明确症状，然后确定适当的修正办法。所有这些都需要时间，这些时间可以转换为工时，而这些工时又时常没有出现在客户收费单上。

十、配件毛利率

配件毛利率=(配件销售价格-采购成本)÷配件销售价格

例如，一个配件的销售价格为6 0元，而从当地供应商采购时所用的成本是36元。我们将这些实际数字代入公式去计算它的毛利。用销售价格减去你将销售的产品成本，余下的就是毛利：60.00-36.00=24.00。凭经验的大约估算：配件毛利率应平均在4 5%～5 5%；24.00÷ 60.00=40.0%。以40%的配件毛利率举例，不是因为它是追求目标，而是因为它应是你希望维持经营所能接受的最低配件毛利率。大致上，在配件上的平均毛利率应为45%～55%。低利润率会影响你的企业发展，高利润率会对销售造成负面影响，它会使对价格更敏感的客户不敢到你的店维修。由于这个原因，许多汽车维修店在销售配件时使用一种被公认为矩阵价格的概念，也就是在较低价格的配件上使用较高的利润率，而在较高价格的配件上使用较低的利润率。你的库存配件，或从当地供应商处购买的配件的矩阵价格表(加价率)，如表2所示。

表2 配件矩阵价格表

整体逻辑很简单，低于一定金额的配件不是消费者通常敏感的配件。绝大多数销售者会在价格低于100范围内的配件上加价。多数消费者会对价格为4000的翻新变速器的价格和你在这个价格上所得到的利润更敏感，而不是那些销售价是5元而成本只有1元的螺钉、螺母。 不管你如何计算配件毛利率，无论是用矩阵模式还是用我们上面所讨论的公式，你必须记住，足够的配件毛利率对任何公司都是成功的关键。

10个关键的绩效指标是汽车维修企业走入数据化管理的关键，是很多汽车维修企业以前忙于疏忽的指标，在竞争不激烈、企业利润高的年代，我们可以不过分地看中数据，因为剩下的就可以支撑企业的利润，而在竞争日益激烈的今天，如果还不能够有效的计算自己的企业，那将面临非常大的风险。(全文完)