基于BSC的高校教学经费管理绩效评价体系构建

一、高校教学经费绩效管理应用BSC的可行性分析

全面提高高等教育质量尤其是人才培养质量，是高等学校迫切需要解决的重要课题。作为衡量高校办学质量重要因素的“教学经费”，不仅是高校教学质量评估的主要指标，同时它也是高校了解自身经费投入状况，经费使用是否合理的一项关键因素，是保障高校教育质量的重要物质基础。高校的教学质量是高校赖以生存和发展的生命线，而教学经费可以为教学提供所需的物质支持。目前，由于体制、机制的变化，存在政府和高校投入责任不够明确、经费投入总量不足、经费供需矛盾突出、经费配置不尽合理、经费使用管理不严、效益不佳等问题，特别是在高校教学经费的绩效管理方面还存在不少问题，这些问题直接影响并制约了高校教学和人才培养的质量。解决好这些问题，有利于高校加强自身的教学建设、更新教学改革的理念、优化教学环节、拓展教学改革的思路、完善教学改革的措施、提高教学质量和办学水平，以实现培养高素质优秀人才的最终目标，具有十分重要的现实意义。为进一步加强高校教学经费绩效管理，建立健全高校教学经费管理的绩效评价体系，本文引入BSC模式对高校构建教学经费管理绩效评价体系进行研究。

BSC，即平衡计分卡(Balanced Scorecard)的简称，它是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰(Robert S．Kaplan)教授和诺顿(David D． Norton)教授率先提出来的。1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上合作发表了里程碑式的文章《平衡计分卡——驱动业绩提高的衡量体系》，正式提出了平衡计分卡的概念和理论框架，第一次将财务指标与非财务指标结合起来，从四个维度衡量组织绩效[1]。 这种全新的企业综合测评体系方法已被世界上许多企业采用，并取得了良好的效果。目前，其应用领域已经涉及各行各业，包括制造企业、银行、政府机构和信息产业等。

BSC围绕企业的战略目标，强调将企业的宏观战略与绩效管理有机的结合，从财务、顾客、内部流程、学习与成长等四个维度入手，根据企业生命周期不同阶段的实际情况和所采取的战略，为每一个维度设计适当的评价指标，赋予相应的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系[2]，其基本原理框架如图1所示。其中，财务指标是核心，顾客指标为视角，内部流程指标体现过程、决策和行动，学习与成长则关注企业未来成功的基础。

图1 平衡计分卡(BSC)基本框架

(一)能为学校教学经费管理绩效评价提供的新构架

高校教学质量的高低，要以社会评价为基准。在高校教学经费绩效评价时，高校内部的管理部门由于其管理的领域不同，考虑问题的出发点也不一样。因此，会出现不协调的因素，如办学目标不明确、教学经费管理绩效评价体系不健全，从而影响着高校办学水平与办学质量的提高。基于BSC模式教学经费管理绩效评价在一定程度上解决了这些问题。

首先，能明确高校的办学目标和宗旨。由于基于BSC模式教学经费管理绩效评价体系是以组织的战略和目标为核心，从四个维度来反映绩效。因些，以高校教学经费管理作为评价对象，学校的教学管理自然更能反映高校期望的战略。其次，能有效提高学校综合教学管理能力。利用BSC模式，高校教学管理是根据学校的整体发展使命、远景目标为指导，通过合理定位学校的战略目标，将学校中长期发展目标转化为具体的教育管理行为，将学院(系、部)的管理与学校整体的发展目标紧密地联系起来，从而实现各类目标一致性、协同性。再次，能有效优化人才培养的环境。高级人才培养是高校的最根本目标。利用BSC模式，学校的评价不仅能反映社会对人才的需求，也能促使学校不断优化专业设置与课程安排，更能建立一支师德高尚、业务精湛、结构合理、充满活力的教师队伍。通过各方面办学条件的整合，有效提升学生的综合素质。

(二)BSC模式促使教学资源配置更加合理

如何科学、合理地配置教学经费，加强教学经费使用的管理与监督，提高教学经费的使用效益，是高校人才培养的重要课题。传统的教学经费管理模式往往只注重学院(系、部)的经费投入，资源配置只求全面不求效率，教学管理只顾眼前不顾长远，而BSC模式避免了这些问题。BSC模式反映了学校偏好财务与非财务衡量方法的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，教学结果和管理过程的平衡。利用BSC模式能够对学校战略规划目标的进行层层分解和落实，同时为各学院自身发展、自我完善提供了强有力的支撑，更有利于学校整体的可持续发展。

(三)有助于教学团队能力的培养和提升

传统意义认为，高校教学经费管理只注重对学院(系、部)的经费分配管理，而忽视对影响学生培养质量的考核与评价。因此，学院的经费管理往往也只强调教学经费的取得、使用，对学院、学科的教学团队的培养和提升没有相应的考核指标。而BSC模式强调的是从顾客、财务、内部流程、学习与创新四个方面全面对教学经费管理评价，能够发挥高校各学院的主动性、积极性和创造性，高校进行的这种教学经费管理绩效评价，就是要发挥各个学院、学科和专业优势，吸引优秀研究生、留学回国人员或向社会公开招聘高水平教师等措施、调整和改善教师队伍的学历和职称结构，提高教师队伍的整体水平，打造一支高素质的教学团队，从而提高人才培养质量。高校要适应学科发展的趋势，根据高校自身特点，改革、调整教学和科研组织方式，优化教师资源，做到人尽其才。在学校整体战略的指导下，结合院系自身的专业优势、学科特色，整合优化教育资源，充分发挥学科优势，积极吸纳高层次人才，形成人才储备、骨干遴选和人员流动的有效机制，从而加强高等学校教学科研力量。

二、绩效评价指标设计应遵循的原则

(一)具体指标服从整体战略目标原则

BSC模式，其实质就是通过将战略目标分解细化到具体的活动过程，以便于评价的执行和具体控制，从而保障战略目标的顺利达成。绩效评价实质就是将教学经费管理产生的效果、效率和效力，与高校整体目标的实现协调一致。因此，在绩效评价指标的设计应服从学校整体战略原则。

(二)定性指标进行量化的原则

BSC模式下的评价指标不仅包括定量指标，定性指标在绩效评价应用中也是不可或缺的指标。但由于定性指标具有主观性，在进行绩效计算时存在一定难度。在设计相关指标时要尽可能地量化，以保证指标的可评判性。对于定性指标不能只用一般意义上的“好、比较好、一般、差”来比进行说明，需要根据打分后的数据来进行判断，实行定性指标的量化反映。

(三)全面性与系统性相结合原则

教学经费是保证教学活动正常开展和提高教学质量的物质基础。教学经费包括教学业务活动、教学设备设施投入、教学辅助活动、教学人员等多方面的支出，评价指标是为了全面评价教学活动工作运行绩效，就必须全面地、系统地分析问题、思考问题。由于平衡计分卡包含财务指标与非财务指标、短期目标与长期目标等关系的平衡，高校教学经费绩效评价指标要全方面反映高校教学经费使用情况，体现高校整体办学成果，就必须遵循全面性和系统性有机整合原则。

(四)理论性和可操作性相结合的原则

影响高校教学管理绩效的因素是多方面的，不可能将所有的因素都列入到指标体系中。在绩效指标设计时，要以BSC理论为指导，充分运用BSC的四维指标体系，把关键性的因素考虑进去，不重要的因素予以排除。同时，在设计该项指标时还需要考虑相关的数据能否取得，如果数据不容易取得，或取得数据需要投入的工作量很大等操作性不强的指标，则不应选取。

三、基于BSC的高校教学经费管理绩效评价指标体系构建

(一)确立高校战略定位

确立高校的战略地位就是依据高校所处的区域经济社会发展的需要，根据高校人才培养的要求，确立高校的使命、愿景和战略。随着我国高等教育管理体制改革的不断发展深化，高校的办学自主权得到进一步加强。但是，高校之间的竞争也日趋激烈，高校根据自身发展条件，制定的战略目标有所不同。研究型大学、教学研究型大学、教学型大学以及高职院校应分别制定的不同层次的战略目标，同一层次的大学因学校优势学科、地理位置、发展历史的不同，战略目标也有差异。BSC是绩效管理中的一种新思路，也是战略目标的一种工具。高校作为一个特殊的非营利性组织，它的使命就是满足社会的需要，培养人才，科学研究，为国家和社会发展建设作贡献。

高校教学经费管理也应有清晰明确的战略目标。高校的行政管理部门要清楚教学管理在学校整体战略中处的地位，根据学校的使命、愿景和战略制定教学经费管理战略目标。高校要明确学校的教学管理到底要达到的效果，教学管理的长远目标和短期目标是什么，教学经费的投入如何服务于学校的战略目标，明确教学经费投入的方向、重点，明确教学经费的支出范围、内容，制定规划来指导教学经费的管理。

(二)确立具体的目标指标

高校教学经费管理绩效评价要将高校的战略目标转化为各职能部门、院系的具体目标指标，在战略目标指导下确定其管理目标，以BSC理论的四个维度为模板，确立具体的目标指标。

财务维度。财务方面主要是从教学经费投入和经费支出来评价[3]。教学经费投入是教学工作正常运转和持续发展的基本条件，各单位在有效地管理和使用教学资源，其根本目的是培养优良的高级人才，满足学生和社会的期望，这是高校可持续发展所需要的前提。因此,在这个维度主要从以下两个方面设计：一是正常运行保障方面教学经费支出，包括教学业务费的生均比率、教师人员经费所占比例、教学质量工程投入的比例；二是教学基本条件方面的支出，包括教学实验室、实验教学示范中心、人才培养基地、教学仪器设备的投入以及图书资料的新增量、教学网络设施的投入等。假设本维度用F来表示最终评价指标值。

顾客维度。高校作为一种非营利组织，其顾客主要是学生和社会用人单位。从顾客如何看待高校教学质量的角度，高校要从学生和社会两个层面来看教学经费管理产生的效果和效率。从学生层面主要看服务对象对学校的教学管理过程的满意度、新生报考学校情况(如录取平均分数)、图书资料出借率、考研升学率、出国升学率等等方面测评。从社会层面看，毕业生必须要满足社会用人单位需求，应从毕业生的就业率、用人单位的满意率、友校回校满意度、学生家长满意度、社会认可度等方面测评。假设本维度用S来表示最终评价指标值。

内部流程维度。内部流程所要考虑的是组织擅长什么问题，反映了组织内部的资源和效率。它既重视完善现有流程，也要求确立全新的流程，并且通过内部流程将企业的学习与创新、顾客价值与财务目标联系起来。为了提高学生和社会对办学水平的满意度，高校应加强内部管理，优化内部组织，整合教育教学资源，不断提高教育教学质量水平和科研水平，加强师资队伍建设，为社会培养合格人才。需要以顾客的需求为依据，需要重视培养学生过程中每个环节，设法分析院系的优势在哪里，专业设置、课程安排向哪个方向发展，才能创造院系的竞争优势，才能更好地培养学生。从内部流程角度，高校应从教学建设和教学改革两个层面来设计。教学建设层面应从重点专业建设、精品课程设置、重点教材、各类竞赛成绩、学生研究论文等方面测评；教学改革则应从教改项目数、双语教学比例、CET4通过率、国际交流与学习数等方面测评。假设本维度用M来表示最终评价指标值。

学习与成长维度。高校以育人为己任，高素质的教师才能培养高质量的学生。培养学生质量，归根结底取决于教师的质量。高校需要营造一种能够不断取得成功的氛围，创建学习型组织；吸引和聘请高水平的教师，并使他们能够很好地为顾客提供服务；鼓励并奖励教研与创新行为；调动教师的内在积极性，不断改革和完善教师教育体系，加快培养和引进高层次人才，不断优化教师队伍的结构，建设一支合作的、专业的以及值得信赖的教学团队。因此，学习与成长维度应从教师素质和教学团队两个层面进行设计，教师素质应从高级职称晋升人数、教师进修人次、教师出国人次、教师学历学位培训等方面进行测评，教学团队应从学科组教授比例、学术报告会次数、教学队伍水平、经验交流次数等方面进行测评。假设本维度用T来表示最终评价指标值。四个维度的指标如表1。

从以上四个维度八个层面的指标设计可以得出高校教学经费管理绩效评价值，可以用以下的公式来表示：

表1 基于BSC理论的四个维度指标

P = f( F，C，M，T)

F(Funding )是财务维度，从教学经费投入和支出来测评的变量；

C(Social satisfaction)是顾客维度，从社会和学生的满意度来测评的变量；

M(teaching Management)是内部流程维度，从教学管理过程来测评的变量；

T(Teacher )是学习与成长维度，从高校教师及教学团队的提高来测评的变量；

P(Performance )是绩效。这个公式表明：高校教学经费管理绩效是F、C、M、T这四个变量的函数。

(三)BSC数值计算及各维度权重

在确定了四个维度八个层面的指标后，就必须确定指标的目标数值和权重，以便于考核时计算绩效值。测评变量的指标分为定性指标和定量指标。定性指标是指无法用数值来衡量的指标，通常只能凭经验或效果来评价它的程度。定量指标的数据值是可以获得或计算出来的指标数据值，但通常各有各的计量单位。定性指标采用问卷调研法来处理，在问卷上把细部指标的完成情况用语台来描述，并且分成多个层次，分别对应相应的分值，定性指标就转化为数值指标。定量指标可以与目标数值比较转化为评价值。

各指标目标数值确定和权重分配在绩效评价系统中具有十分重要的意义，它直接决定了评价指标体系的操作性、合理性和有效性。在系统的设计过程中，要对能够确定权重的一些方法如：权重因子判断表法，专家直观判定法，层次分析法、排序法，德尔斐法来确定各指标的权重[4]。如采用德尔菲法后，可以确定各个维度在绩效评价体系中所占比重，同时确定每个维度各个指标所占该维度的比重，进行权重的加权计算，得出指标权重，再进行汇总得到绩效评价值。

参考文献：

[1] 王秀琴.平衡计分卡在高校图书馆绩效管理中的应用[J].图书馆学研究，2009，(11):8-10

[2] 罗伯特·S·卡普兰.平衡计分卡——化战略为行动[M].广州:广东经济出版社，2004.16.

[3] 石磊.基于BSC的高校教师绩效导向和职业发展路径设计[J].重庆大学学报(社会科学版)，2007，(6):54-58.

[4] 李益华.平衡计分卡视角下高校绩效评价的指标权重确定方法[J].经济研究导刊，2011，(3)：107.