董酒如何才懂酒?(标题)

杨永华

董酒是中国的老八大名酒，两次被国家保密局列为国家机密的董香型配方，让其拥有傲人的品牌价值和厚重的历史底蕴，曾多次被评为中国名酒，荣获金（质）奖。

但是，囿于机制与体制原因，从1995年到2007年的近12年时间里，董酒一直在沉寂中走过，不但没有散发出老八大名酒的光辉，而且江河日下，濒临死亡。

2007年，在经历了企业改制、资本运作及一系列眼花缭乱的发展定位之后，贵州董酒开始走向振兴征途。

也是2007年，董酒通过造势和传播高调复出，仅在央视的投入就达几千万，在全国各地招到了一些经销商，可以说初有成效，却出现团队暴走、资金链断裂等一系列的“董酒门事件”。

尽管企业也平息了诸多非议，但时至今日，董酒的市场表现却乏善可陈，在终端的铺货率之低，以至于很多消费者甚至都没有见过这个品牌；即使在A、B类酒店，依然鲜见董酒的身影。

董酒其实不懂酒（一级）

首先，产品诉求不到位。（二级）

董酒拥有的国秘配方是其先天具有的强大品牌资产，这种稀缺性资源对高档白酒来说实属难得，也是产品打开市场最锋利的武器。

但是，消费者对这种资源性的概念认知度不够，国秘“秘”在哪里？

所有白酒品牌，无论是初出茅庐的新秀，还是历史深厚的老酒，没有谁敢不跟消费者说历史。尽管行业专家也批评这种诉求很“老套”，但没有哪一家白酒企业敢在这个问题上挑战消费者最普遍的认知。

然而，我们却很难从董酒的品牌定位与品质诉求上看到系统的历史文化诉求。

那么，董酒不断重复的“国家保密配方”是否可以说是历史？

从技术角度看，三次保密配方具备一定的历史价值，但遗憾的是，这个诉求点更多地表现为产品品质层面的独特性，缺少人文性背景。

事实上也的确如此。如果翻看董酒关于“国家保密”配方的宣传文章，基本上能看到的只是品质特征，比如，在《三次列为国家机密的中国名酒》中，在诉求上提出“双醅串蒸”、“百草入曲”、“串香鼻祖”；在《陈酿10多年的国家宝藏》一文中，从消费者、投资界对董酒进行深度诠释，诉求角度依然是品质；《国密董酒尽享非凡》依然在打国家保密及品质香型等。董酒这种单纯的品质诉求，很难带给消费者更加高端的感受。

更让人困惑的是，在董酒的传播诉求中，非常强调“130多种中草药入曲成酒”这一特点。这种剑走偏锋的品质诉求，直接将其塑造成小品类的“保健酒”。

品牌核心价值的挖掘和定位不到位，给消费者提供的产品利益和价值不明确，这些白酒消费者最关心的问题没有清晰地被告知。看看其他品牌：洋河蓝色经典清晰告知的“绵柔型”，适应了消费者白酒低度化、口感柔和化的需求；汾酒“水禾精华、清香至尊”的诉求，将产品的原料和香型明确地告知了消费者；国井的“井窖工艺、复粮芝麻香代表”也将产品的香型和酿造工艺清晰地告知了消费者。但董酒却是点到为止，神秘不露，虽然业内人知晓，但消费者却是晕晕糊糊。

殊不知：金六福酒几乎没有进行什么品质诉求，照样做到年销售30亿元的市场规模；小糊涂仙酒，一个浓香型白酒却借力酱香酒发源地——茅台镇获得巨大成功。而董酒却偏执地在品质诉求上极尽表达。

企业越是想把自身产品的卖点说清楚，反而越说不清楚。原因就在于，企业没有以顾客为导向，没有对消费者做深入、系统的研究，没有站在消费者的立场上为自身产品找买点。

其次，产品定位失误。（二级）

董酒将主流价格区间设定为300～400多元，这是一个很尴尬的产品定位。因为名酒在提价后，基本上都超过了这个区间，直接定位为500元以上，甚至很多二线名酒都将自己的主流价格区间定位于1000元以上。

企业产品的价格定位，必须结合自身的品牌积淀及资源状况而定。企业的经营价值链体系设计，必须满足不同环节的需求，才能保证价值链生态的平衡。

笔者2009年服务二线名酒仰韶“彩陶坊”，基于品牌积淀和企业的市场现状，规划出了200～600元的价格区间，并且主导突破200～300元的价格区间。3年时间，仰韶彩陶坊已经成为当地市场的主导品牌，单品项销售收入突破3个亿，并且形成了自己的价格区间，迎合了主流消费。从产品定位的角度，我们将彩陶坊的成功归结于品牌、企业资源和消费需求有效匹配的成功，而没有盲目地追求行业的流行性。这点上，董酒需要好好学习。

再次，品牌传播浅尝辄止。（二级）

2007年9月，董酒与茅台联合举办贵州酒文化论坛；2008年5月，董酒成为“汤加王室专用酒”，同时在北京等地启动了“董酒品鉴专卖店”，展示董酒文化，让消费参观其发酵、酿造工艺；同年10月，董酒盛装登临长沙糖酒会。

这些措施可圈可点，应该说对意见领袖和经销商作用是积极有效的，但这种活动必须彻底深入，必须将品牌形象、产品价值和地面活动结合起来进行纸媒间的互动式传播，才能真正起到作用。

由于市场和消费者对董酒的认知度不高，所以需对消费者保持一定连续的、渗透式的传播。否则，若传播只是蜻蜓点水，将使塑造和提升高端品牌形象大打折扣。

最后，市场策略单一。（二级）

在今天这个白酒环境中，高端白酒想通过广告和糖酒会的高调宣传来全国布局的构想难以实现。高端白酒本身就对资源的需求很强，没有强大的资源配置和营销管控措施难以做强做大。

按照聚焦化的经营战略，董酒可先考虑在局部区域集中尽力先做强，撒胡椒面式的市场布局散而不聚、多而不强，很难对市场间形成良好的辐射和带动作用。

董酒如何真懂酒？（一级）

以顾客为导向，放弃卖点找买点（二级）

中国已经完全进入了消费导向的顾客主导时代，企业必须放下傲慢，深入研究消费，贴身服务消费者，消费者才能真正为你埋单。

董酒必须通过系统的消费研究，找到消费者的潜在需求；通过对消费者潜在需求的把握，迎合消费者的买点需求。同时，企业必须摒弃王婆卖瓜式的品牌推广，以消费共鸣的买点为突破口，从品牌和产品的角度，塑造董酒的“顾客尖叫点”。

值得说明的是，董酒的品牌和企业积淀让董酒有了太多的差异化、太多的卖点、太多的诉求点。也许是面对这么多的点，董酒原本想把这些点构建成一个面，用“面”的强大攻势打动消费者内心深处的点。事实上，消费者不是专家，消费者选择一个产品不需要很多的理由，他们更理解不了企业那么多的卖点，消费者只关心自己为什么要付钱买这款产品。

实施品牌及产品的“双驱”战略，有效匹配品牌与产品定位（二级）

目前，董酒已从品牌的角度，将自身的产品规划成国密系列、董酒系列。这个规划本身无可非议，但基于品牌积淀和定位，董酒更应该实施品牌和产品定位的“双驱”战略。

所谓的“双驱”战略，就是针对一些有较高品牌地位和积淀的企业，在现实经营状况以及企业资源一定的前提下，实施落后赶超再发展中的一种战略，也是品牌与产品、品牌与经营有效匹配的定位发展战略。简而言之，就是谷底反弹的企业，或者衰而复兴的企业把握现实经营与未来发展的运营战略。

董酒的发展关键就是如何落后赶超，让昔日的风光再现。

这个时候，如果过分强调基于现实的经营，就会忽视行业创新与行业远见。这种思维只会导致整体定位过低。等到企业整体经营改善的时候，会突然发现原有的品牌地位和企业积淀在发展中被稀释，再发展就会缺少能量。

反之，如果过分强调未来，甚至放不下架子，就会丧失行业发展的战略性机遇。因为，对于董酒而言，仍然应该是市场份额战略时代，必须成长到应有的市场份额，才能找回昔日白酒贵族的辉煌。

基于此，董酒就应该以国密系列为核心打造企业的声誉产品，通过声誉产品实现“一人得道，鸡犬升天”的品牌与产品的磁吸效应。同时，董酒系列产品的市场化操作，可以向郎酒学习，以事业部为营销单元实施“一董天下”的战略。

以“双驱”战略为企业基本战略，实施国密系列塑造品牌，价格区间应定在600～2000之间。当然，更激进的做法是国密系列价格不低于1000元。

董酒以及其他产品系列，立足于市场化的运作，最大限度地占领市场份额。这一点董酒应该学习洋河继蓝色经典之后的策略，更应该学习泸州。同时，最大地限度地捕捉主流消费，只有在主流消费群上占有一席之地，董酒才能实现快速崛起。

以厂商合作模式为突破口，创新市场运营模式（二级）

营销创新是企业不断的追求。杀红眼的白酒企业很难理性地认识自己。董酒如何面对诸多杀红眼的同行，并理性地认识自己，这也是对董酒最大的一个考验。

从营销的角度看，董酒要想快速崛起，必须立足自身资源，聚焦自身企业的优势，并以厂商合作模式为突破口，创新企业的市场模式。只有市场模式的突破，才能实现企业的快速突破。

郎酒的“群狼共舞”不仅仅是产品策略，也是市场策略，群狼共舞带出的群商共舞、市场共舞。而洋河蓝色经典的“1+1”模式就是厂商合作的共赢模式，通过“1+1”实现了厂商的明确分工，即企业承担了品牌推广、市场开发、消费引导，经销商承担了资金、仓储、物流及售后服务。这种模式对之前白酒企业普遍采用的交易式营销（即经销商打款拉货，企业给产品、促销，然后各自为战）是一种极大的颠覆，这也加快了洋河市场的扩张。

对于白酒企业而言，也只有创新厂商模式，才能实现市场的快速成长；对于董酒而言，也只有创新厂商合作模式，建立自身的市场模式，才能实现战略崛起。

当然，这种模式的实现不仅需要战略性的前期资源投入，更需要的是实践。笔者建议企业先战略构建根据地市场，通过根据地市场战略的导入，找准厂商合作模式的契机，积累市场模式，然后逐步地展开推广与复制。

编辑：朱灵 705764206@qq.com

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更让人困惑的是，在董酒的传播诉求中，非常强调“130多种中草药入曲成酒”这一特点。这种剑走偏锋的品质诉求，直接将其塑造成小品类的“保健酒”。

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企业越是想把自身产品的卖点说清楚，反而越说不清楚。原因就在于，企业没有以顾客为导向，没有对消费者做深入、系统的研究，没有站在消费者的立场上为自身产品找买点。