象王洗衣:总部要做加盟商的后盾

象王创始人黄进能13岁进入洗涤行业以来一直处于这个行业。他认为，专注对成功至关重要，一个人一辈子干好一件事情就足够了。

连锁加盟企业规模越大，管理就越重要。很多特许加盟企业掌握不好扩张的节奏，往往越扩张越快，越发展越大，但是管理能力却跟不上去，以至于到最后失去控制，轰然倒塌。象王创始人黄进能认为，做特许加盟不一定要快，但一定要稳。

“我把严重违规的加盟商告上法庭！”

人们通常以为，总部占有信息优势，加盟商在和总部进行合作时往往是弱势的一方。但是在上个世纪末，大家的法律意识并不强烈，对特许加盟的认识也存在局限。很多加盟商认为特许经营就是向总部购买品牌使用权，只要交了加盟费就可以了，在其他经营事项上并不肯接受总部的管理。当时比较常见的情况是挂着总部的牌子，但经营的商品和服务却和总部存在差异。总部和加盟商之间的矛盾由此产生。黄进能是上海滩把加盟商告上法庭的第一人。

当时在上海有一位加盟商，私自发行了现金卡及私自开设象王收衣店，这种违规非常严重，许多加盟商也纷纷谴责这种有损象王品牌的行为，要求总部予以严肃处理。一旦这个加盟商“蒸发”，给企业总部和品牌造成的危害显而易见，更严重的是这种作法违背了政府部门对有价证券的管理法规。

黄进能先是通过律师发出律师函，要求对方改正错误作法，但对方却置之不理。多次交涉未果后，黄进能只好将加盟商告上法庭。

当时人们对特许的退出还没有明确的概念，所以法官到现场强执判决时，并不清楚具体的行动目标。也就是说，执行法官到现场时，还不知道怎样让加盟商交还“象王”的身份。当时黄进能等总部人员赶到，提出了具体要求。比如撤下对方的招牌，收缴店内外的其他标识，封存内部的管理软件等等。

这是上海滩第一起总部对加盟商提起的诉讼。

对违规的加盟商如此决绝，也是对其他规范的加盟商负责。黄进能表示，这个世界不能让老实人吃亏。

总部要持续创新

因为行业特点的局限，洗衣店一般都采用“前店后厂”的经营模式。可是，随着人们权利意识的逐步树立，“前店后厂”经营模式的能耗、污染、噪音等问题开始凸显。随着连锁店数量的增多，管理的难度也越来越大。更难办的问题是，城市中心地带的店面租金越来越贵，洗衣行业所需的作业空间越来越局促。2009年，象王在上海开始建设中央洗衣工厂。

在大城市发展中央工厂，最难解决的问题是物流成本。但黄进能经过核算，发现从店面租金上结余下来的资金足可弥补物流成本的付出。

大型的中央工厂设备先进，自动化程度极高。一般加盟店熨烫一件西装需要5~6分钟，而在中央工厂则只需30秒。“全自动化洗衣能保证洗衣品质统一化，这才是关键，”黄进能告诉《中国连锁》记者，“烫工今天心情好就烫得整齐，心情糟糕就随便烫烫，这样怎么能行？品质是企业的生命线，没有品质做保证，再便宜也没有用。”

象王还研发出了RFID芯片，缀上芯片的衣物就如同有一张身份证，进入中央工厂可以实现智能化分拣，流水线熨烫、高温消毒、机器整形包装、自动封装、自动分发配送。衣物在洗衣工厂的流转可以通过电脑监控，顾客查询也一目了然，衣物洗坏、洗丢几率大为降低，提高了服务的稳定性。这种环保科技的洗衣在全世界都还不多见。

大型中央工厂的建立，也改变了象王的经营格局。象王原来的几十家直营店全部转为了收衣店，降低了能耗。

让员工有荣誉感

有了中央工厂，总部对加盟商就可以实行加盟直营管理。所谓的加盟直营，是指加盟店的一部分衣服拿到厂里洗，属直营关系，虽然称为加盟店，但是还是用直营的方式。这样由车间管控洗衣品质，加盟分店只须负责终端消费者服务，营业额也容易做大。目前原有加盟店有10多家转型为收衣店，衣物全部委托由总部工厂进行洗涤。收衣门店的开设大大降低了加盟商的投资，压缩了单件衣物的洗涤成本，使整个企业得到了提升。

黄进能认为，总部要做加盟商的后盾，扶持加盟商去赚钱。所以，既然收取了加盟费用，就要不断提高品牌的附加值。象王每年都要投出大笔的广告费用和营销费用，并未向加盟商收取过一分钱的广告分摊费。这些都对象王的品牌提升有直接作用，对每一个加盟商都有看得见摸得着的好处。

对加盟商也要持续培训。时代在进步，企业在进步，加盟商的观念也不能停留在几年以前，也必须提升。一个特许加盟企业就如同一个步伐一致的队伍，如果某个个体跟不上整体的步伐，队列就可能出现紊乱。

黄进能的理想，就是要让企业回台湾上市。上市可以使企业留住高素质人才，提升洗衣业从业人员的荣誉感，把饼做大。从业人员有了荣誉感，更能规规矩矩地做事。要认识到天下没有免费的午餐，做人要一步一个脚印，这是象王对员工的要求。

象王大陆发展史

“在台湾我有自己的企业，开的是奔驰车，可是来到上海我需要每天早晨6点半就起床，骑着自行车到处推销洗涤剂，收衣服，亲自教工人洗衣服，晚上就睡在洗衣店的小阁楼里，非常辛苦。”象王创始人黄进能在接受《中国连锁》记者采访时，这样回忆起当初到大陆的创业。

现在回过头看，黄进能在大陆发展的步骤十分清晰。1994年，黄进能等七八位台商作为台湾洗染业代表受邀参加在北京举行的两岸洗涤业交流会。他发现大陆洗衣业比较落后，当时就觉得这是明显的商机。大陆是一个新市场，应该是能够有一番作为的。

到大陆以后，黄进能最初做的是洗涤剂推销。1998年，他在上海市法华镇路上租了一间门面，开设象王洗衣店。店内一半做洗衣店，一半做洗涤剂销售。当时上海的洗衣店都比较简陋，黄进能认为自己可以比他们做得更好。

第一家店有4个开间，非常宽敞，鲜艳的色调也引人注目。附近的居民起初都以为这是一家服装店，走进来观看。这时黄进能只好跟客人解释，店里的衣服不是出售的，而是客人委托洗涤的。

洗衣店的开设比较顺利，不久之后，黄进能在闵行区开设了第二家店。到1999年，有人找上门来要求合作，加盟业务随之展开。

有了加盟商的合作，接下来的路就相对顺利。当时在台湾，很多行业的特许加盟已经是比较成熟的扩张模式，黄进能对这方面的理论并不陌生。象王的特许对程序与其他的企业总部并无不同，一般都要先对加盟商开展问卷调查，然后面谈。他认为开展加盟业务最重要在三个方面，培训、定位、管理。目前象王共有连锁店400多家，其中直营店占1成左右。