如何应对“刺儿头员工”

贾昌荣

“刺儿头员工”未必都是寄生于组织的“恶性肿瘤”。有“刺儿头员工”的团队未必不是好团队，没有“刺儿头员工”的团队更未必是好团队！有“刺儿头员工”不怕，怕的是管理者无能。有些管理者习惯于清除异己，但如果对 “刺儿头员工” 实施一刀切式的“斩立决”，这样的管理者绝对不是一个好领导。

在某餐饮管理论坛上，有这样一个帖子：我们这儿有个特别喜欢惹事生非，且对其直属领导（领班）的任何指令从来都不屑一顾，还在同事中扬言说自己就是要跟没能耐的领导作对的员工。这种“刺儿头”下属常常令我感到头痛，也曾想过采取“大棒”政策将之一脚踢出企业了事，但这些刺儿头往往具有一些不可估量的专长和潜质，此员工就属于这类人。我总认为若能好好利用，没准能一个顶俩，但我使用了不少方式——惩罚、威胁、激励还有关心，都没能让他有太大的改变，我是否该选择放弃？ 其实，在现实工作中，有这类烦恼的管理者并不少见。几乎在每一个企业里，总会有一个或几个类型各异的“刺儿头”，不好管理、难于驾驭。这些“刺儿头”在工作中往往不服从领导、习惯“唱反调”、惯于设置障碍、故意制造矛盾、恶意挑起事端，可以说有一定的“毒副作用”。

如何“起刺”

管理者难免会与“刺头员工”相遇并过招，我们先了解他们在企业里主要有哪些类型：

第一种是“装牛卖老型”，主要是那些曾参与创业的企业元老、企业老板的“皇亲国戚”等老资格、有背景的员工，或者居功自傲，或者仗势骄横，让管理者感觉惹不起、搬不动、管不了。

第二种是“怀才不遇型”。这类员工自觉很有能力，也确实具有一定能力，但在企业里却不得志，得不到重用，于是心怀不满之情并到处发泄。

第三种是“破罐破摔型”。这类员工或者在企业里遭到不公平待遇，或者准备弃企业而去，已经做好了最糟糕的打算。于是，死猪不怕开水烫，不怕与领导撕破脸皮、不怕被企业扫地出门。

第四种是“个性张扬型”。这类员工在工作上并不消极，但是却极富个性化，行事张扬，甚至行为举止与企业文化、规章制度相背，甚至屡教不改、屡罚不变。

第五种是“个人矛盾型”。确实，如果管理者本人与员工之间有矛盾，甚至是不可调和的矛盾，那么员工展现给管理者的将是带刺的、有毒的一面，这是一种带有报复性的本能反应。

那么，“刺儿头”又如何“起刺儿”呢？

一是故意出难题、设陷阱、曝漏洞，就是想让管理者知难而退，或者看管理者笑话、让管理者犯错误、让管理者难堪。

二是抗命不遵。可能会直接抗命，予以当面顶撞或拒绝执行；也可能会间接抗命，表面应诺，背后我行我素。

三是无视管理。这体现为对企业文化的叛逆行为，对公司制度的亵渎，不但价值观偏移，而且视规章制度于不存在、明知故犯，甚至屡教不改。

四是恶意搅局。故意传播负面信息，散步消极言论，背后说企业或领导坏话，离间团队成员关系，甚至故意制造紧张空气。

五是不把领导放在眼里。对管理者进行言语性攻击，或者冷嘲热讽，或者旁敲侧击，或者恶语相向。

六是吃里爬外。这可体现为很多方面：对外合作中增加企业成本、把企业信息外泄、从企业里向其他企业挖员工等等。这种情况往往做得很隐蔽，然而越是不容易知道，其“毒副作用”往往就越大。

遭遇时怎么办

古语云：没有无用之兵，只有无为之将。管不好、用不好“刺儿头”，那绝对是管理者无为。所以，如何管理他们是管理者的“必修课”。

第一，认识到“刺儿头”的“良性价值”。我们不能因为玫瑰花带刺儿而否定她的美丽，相反，带刺儿的玫瑰更美丽，对待“刺头儿”也是这样。管理者除了要学会包容以外，更重要的是要认识到“刺儿头”在团队中所发挥的“鲶鱼效应”。

另外，工作中的反对派未必是“刺儿头”。作为管理者，要记住“兼听则明，偏信则暗”，要善于倾听来自不同目的的反对的声音，从中汲取“营养”。李唐盛世在我国历史上留下了浓墨重彩的一笔，其中“贞观之治”更是影响深远。大臣魏征之所以敢无所顾忌、仗义执言，关键在于唐太宗能从谏如流，听得进反对意见，于是才有了后来的国家兴旺发达。在管理决策过程中，那些反对意见不论最终是否被采纳，都像一面镜子，能够映照出决策是否有瑕疵，是否符合客观实际，是否具有科学性和生命力。一项管理决策有反对意见是必然的，关键是在决策过程中如何吸收反对意见中的合理成分，最终让反对者转变看法，在化弊为利上达成共识。

第二，自检自查，放弃“杀心”。那些“刺儿头”就如烫手的山芋，是捧在手里，还是扔到地上，或者扫地出门？马云曾经有过这样一句经典之语：“员工表现不好，老板要先检讨。 ”管理者即便不是老板，也要检讨自己，从自己身上找原因。为什么有的员工以前不“刺儿”，而你到任后就“刺儿”了呢？这就更需要从自己身上找原因，并善于总结失败、承认错误。2001年，戴尔曾对手下20名高级经理认错：承认自己过于腼腆，有时显得冷漠、难以接近，承诺将和他们建立更紧密的联系。再有，鲍尔森在2003年一次投资者会议上谈到裁员，他说：“在我们的几乎每一项业务中，实际是15%到20%的人创造了80%的价值”，结果引起员工强烈不满。鲍尔森向全公司2万名员工发出语音邮件道歉。著有《CEO资本》一书的博雅公关公司首席知识和研究官莱斯莉·盖恩斯·罗斯称赞鲍尔森是“更谦恭的新一代CEO”的代表，认为他认错是“力量之举”而非“软弱之兆”，并“将有助于提升高盛的外部声誉”。

第三，区别本质，差异管理。在理论上，任何员工都可以成为“刺儿头”。这要求管理者找到员工“刺儿”的原因，并准确分类，有针对性地制定个性化管理方案。其实，查找原因并不难。如果员工无论在什么时间、身处什么岗位都是一样的“刺儿”，那就很可能不是企业的原因。尤其是那些本来不“刺儿”而后来“起刺儿”的员工更值得深挖原因，诸如不满企业薪资待遇、不满现实职位、不满领导作风、不满企业规章制度等等。在此基础上，再对“刺头儿”类型进行分类，并制定相应的管理措施（如表1）。

管理的几种方法

实际上，那些“刺儿头”都不简单：或能力不一般，或资历不简单，恰恰是“能跑的马”才搅局。正因如此，管理者才有必要驯服“刺儿头”这匹“烈马”，使其成为“骏马”，为企业所用。为此，管理者可考虑用以下方法来实现这个目的：

问题解决法。“刺儿头”存在消极对抗情绪往往是有原因的：对企业或者对管理者有意见。但是，他们又常常苦于没有正常的申诉渠道，或虽经申诉却得不到重视与解决。对于这种情况，管理者可以从源头上去寻找问题的本因，建立沟通渠道，积极与“刺儿头”推心置腹地交流，发现真正的问题所在并着手解决。

隔离处置法。管理者要善于发现“刺儿头”身上的优点与特长，并针对“刺儿头”的特长安排独立的工作任务。这样做，既可以明确“刺儿头”的责任，使其没有推卸责任的空间与机会，也可通过工作完成情况直接暴露出其个人能力，这也是一种压力管理。同时，这样可以把其与团队内的其他成员进行相对隔离，防止其破坏整体工作气氛与损伤团队整体战斗力。

闲置冷藏法。“刺儿头”不是跟领导耍性子吗？管理者安排工作，不愿意接受，或者不好好完成，那作为管理者可以暂时不安排他工作，让他知道企业离开他照样转，让他知道整日无事可做有多么“闹心”。拿着企业的薪酬却对企业无所贡献，“刺儿头”是明白的。只要“刺儿头”还想再企业里工作，那就会有所收敛，甚至主动找管理者要工作任务。

内部竞争法。有些“刺儿头”总是狂妄自大、自以为是，越是这样，工作绩效就越可能糟糕！管理者要抓住他们这个致命弱点，利用工作绩效做文章，增加这些“刺儿头”的工作压力。要知道，工作绩效是在能力与责任心共同作用下的结果，而他们往往在“起刺儿”的过程中丢掉了责任心。所以，管理者可考虑建立内部竞争机制，用工作绩效压力去驱动他们，去驱动他们改变“劣行”。

杀一儆百法。很多管理者会通过建立健全规章制度的办法来规范那些“刺儿头”，可在实施工作中却发现效果并不好，甚至情况变得比从前更糟糕了。规章制度的约束力会招来“刺儿头”更大的反感与更过激的行为。有时，确实需要给那些顽固不化、无药可医的“刺儿头”点颜色看看，那就是杀一儆百，达到敲山震虎的目的。不过，这一般只适用于具备两种特征的“刺儿头”：其一，带头“起儿刺”者；其二，准备跳槽者。

情感关怀法。很多员工“起儿刺”，那是因为管理者只会跟他们对着干，因为管理者常常觉得“胳膊怎么也拧不过大腿”，有获胜的信心与把握。殊不知，什么是胜？什么是败？把“刺儿头”弄走不算胜，只有调动起他们的个人积极性才算胜，让“刺儿头”把能力最大化发挥出来才算胜。管理者不妨给予“刺儿头”一些特殊的关心、重视与激励，用情感征服“刺儿头”的心，使之转变。

能力震慑法。如果“刺儿头”对管理者能力不服，那么就得用事实与行动来让他们服气。在这种情况下，管理者可以故意安排一些比较难做的工作让“刺儿头”们去干。但是，这绝对不是找茬或者给他们“穿小鞋”，而是要让他们知道，他解决不了的问题，管理者可以解决。或者，只有管理者给其做强大的后盾，他才能很好地完成任务。管理者不但要让员工有敬畏感，更要使其有一定的“依赖感”。