欧元区第一银行家

马君海

虽然拯救欧元区危机无法凭借让洛朗·博纳菲一己之力，但这位巴黎国家银行的新任CEO还是被濒临绝望的欧洲人冠以“救世主”和“金融领航人”的美名，用以表达他们对未来的希望之情。

2011年7月14日，让洛朗·博纳菲（Jean Laurent Bonnafe）在太太的娘家罗马尼亚山谷城堡里庆祝50岁生日时，就已经知道了12月1日就任巴黎国家银行CEO意味着什么——不要让大出血危及整个欧元区。几年来挥之不去的金融危机，已将巴黎国家银行（BNP）推到了前所未有的欧元区第一银行的位置。这家拥有3.1万亿欧元资产、20.53万名雇员，业务遍及85个国家地区的企业，在零售银行、资产管理和投资银行三大业务内均占有举足轻重的地位。

从某种程度上，BNP的CEO就是欧元区银行界的老大，在纾困时期，所有人都会不约而同地将目光投向他。曾经有一位《巴黎竞赛画报》的记者不经意地看到，在拯救Paribas银行的前一天，BNP CEO的背影出现在法国经济部——他在给高官们上行政管理课。同样，在积极讨论实施救助方案的时候，BNP的老大也能获得政府的许可，以借款甚至股票的形式来救助危困国家，这样可以免去许多繁杂的手续，使得救助更加及时有效。

“让洛朗知道，他不仅应当简单地做一个银行家。”他的客户、老佛爷零售集团的老板霍泽说，“他懂得客户、尊重客户，更有能力帮助客户解决实际问题。”的确，让洛朗总是能够一下抓住客户的需求要点，因为他能够身体力行，进行艰苦细致的调研。曾经他为了理解标致汽车客户，甚至要把自己的标致505拆了重装——这个重实践的习惯是他在海军服兵役时养成的。越是知道人在船上不舒服，他就越是愿意到最让人不舒服的核潜艇上去体验生活。“我们的数据中心要像核潜艇一样安全，我有过这种体验，懂得安全的实际意义。”让洛朗说。

作为这个庞大财团的老大，生活在那些当今最强大却最惊恐的人当中，让洛朗需要时刻保持自己的谦恭和谨慎。他的另一位客户，大西洋公司的顾问拉莫尔说，“正因为他谦恭不张扬，对那些聪明绝顶的人不会构成威胁，所以他们也不会很在意他。”这话讲得好，尤其在稳健行事更为重要的今天。

让洛朗接受过法国最好的精英教育，1992年巴黎科技大学和法国矿业大学的金色毕业文凭，将他送入法国政府，担任工业部的技术顾问。1993年BNP的聘书让他动了心，开始在CEO米歇尔·贝备罗的手下工作。米歇尔也是初来乍到，此时BNP正在转向私有化。米歇尔对让洛朗的概括精神、超强工作能力、迅速的行动能力以及超凡的智力印象深刻。“无论我们前一天的工作何时结束，第二天一早7：30我们碰头时，他肯定会交出一份明晰精确的金融分析报告来。”米歇尔曾公开赞扬道。

“米歇尔和让洛朗都属于冷血型动物，在工作中丝毫不讲情面，这是他们的共同点。”一位同事分析说。让洛朗看起来丝毫没有特别之处，而且不做任何出格的事，这和BNP过去喜欢装模作样，酷爱汽车和美女的高管大相径庭，让洛朗对无聊的社交活动都没有兴趣，视如瘟疫，避而远之。

尽管让洛朗不事张扬，但并非没有个性, 不会捣蛋。在法国科技大学时，让洛朗属于那个能让校园充满欢声笑语的橄榄球队。这帮队员将以“科技与国防（Science & Defence）”为题的讨论会告示改成了“性与失贞(Sex & Depuse)”，引得校长站在门口大骂，而此时，这帮家伙正在学校展览室里，将橱窗内海军上将和陆军士兵的军衔互换，张冠李戴，令人忍俊不禁。这种恶作剧让洛朗不会挑头，但哪次他也不会落下，他从入学第一天起，就很清楚自己的目标：聚合100%能量的动力。他曾经鼓励过室友，无论是橄榄球比赛还是学习，都要以最快的速度得到需要的分数。“在目标面前，他很执着，很严肃，但不呆板，不顽固。”他的室友说。

在BNP做CEO助理时，让洛朗负责战略决策，在米歇尔设计的并购行动中不可或缺。1999年，BNP和法兴银行在证券市场上展开了一场“螳螂捕蝉、黄雀在后”的恶斗。法兴银行竞购Paribas银行，BNP则竞购法兴，并同时反购Paribas。 最终的结果，BNP竞购法兴银行失败，但购并Paribas成功，从而导致2000年BNP和Paribas合并。在这次斗争中，让洛朗显现了他的特质：执着、忠诚、谨慎、讲求效率、富有远见，谦恭无比，这为他后来成为欧元区第一银行家奠定了基础。在购并Paribas后的这10多年中，他不动声色地将BNP从所谓的“国家银行”重塑成为国际舞台上的关键操手。

2006年让洛朗被指定为购并意大利BNL银行的负责人，这一次他又显现了他在购并方面的有效行动力。他的工作程序被归纳为“6天、6周和6个月”。6天，用来任命10多名执行委员会的成员，这些人将确定工作的轻重缓急；6周，用来选择副手，并与这些副手一起，着手起草详细的工作方案；6个月，用来实施这个工作方案。任何时候，他都不会单枪匹马地作战，他有一个300人组成的全权工作小组，小组负责人就是他可以信赖的米歇尔，帮助他实现这些重大的合并计划。

并购以外，让洛朗的企业整合能力同样让人刮目相看。他通晓5种语言，懂得如果能主动讲出对方的语言，就能很快获得好感。意大利BNL银行现任行长鲁吉·阿博特曾幽默地对记者说，“我原本以为要拼命改良我的法语好去与新老板沟通，但结果却是我的老板竭力在学习意大利语，以消除我们之间的任何隔阂。”并购前，BNL每年丢失9万个客户，而并购3年后，BNL每年新获5万个客户。让洛朗给出的策略是多渠道开展业务，遍地开花。他主张多开分理处、动用包括互联网和电话在内的多种渠道，争取更多的订单。他一开始就强调，增加投资发展新的电脑系统，并且招募更多的IT人员，帮助实施扩张战略。

到了2009年兼并比利时的Fortis银行时，情况与BNL大相径庭。Fortis是一家活跃的商业银行，但是它被400亿“毒股”拖得一筹莫展。 因此，Fortis更多走的是敏感异常的政治程序。现任BNP-Paribas Fortis的行长赫曼·戴姆斯说：“我们和让洛朗在比利时议员面前辩论金融危机的影响。会议气氛相当紧张，彼此的话语都很尖刻，谁也不敢懈怠。虽然让洛朗不是评判官，但是他一直主导着整个会议的进程。他很会说服人，使气氛缓和下来。”

从整合Paribas的过程开始，让洛朗就展现出了令他声名鹊起的特别本领：集成两个不同实体并让其做到1+1〉2。而在2006年并购意大利BNL银行后，让洛朗频繁穿梭于巴黎和罗马之间，双城生活没有让这位昔日的橄榄球员失去稳定。物理上将两个公司合并在一起很快很容易，但要让两种企业的精神和文化结合在一起，成功案例并不多。

BNL的文化根深蒂固，银行的墙上甚至还挂有二战战犯墨索里尼的画像。被BNP并购后，“今天BNL是意大利毕业生最喜欢工作的企业之一，与法拉利处于同一个水平。”让洛朗得意地说。他竭力与亚平宁半岛上的这个国家互通灵魂，而且他率先爱上了意大利。即便回到巴黎，他也还保持了在意大利养成的习惯，清晨必读意大利的《共和国报》，他认为《共和国报》办得比法国的《世界报》要好，因为意大利的报纸对国际时政的报道更加开放。他还挤出时间阅读意大利的小说，在他的办公室里，这类意大利的书籍装了整整一书柜。好比近期出版的玛扎提尼新作，一部以波希尼亚战争为背景的爱情故事《源自世界》，很快就出现在让洛朗的案头。在捕捉意大利文化——或任何工作对象——的新潮时，他从不落伍。