红星美凯龙:家居“大一统”

钟啸灵

红星美凯龙建立了一种成功的商业模式：全国战略布点、商场化管理规范和豪华硬件体系。

为了有效管理庞大的连锁体系，更好地服务于品牌经销商和消费者，国内家居流通服务业第一品牌红星美凯龙正在迅速转向信息技术的运用，希望借此变革其经营管理模式.

“目前公司正在发起又一次关键变革，旨在建立打破信息壁垒，达到资源共享、建立优化的管理和服务，这次变革的核心动力是信息化”。 红星美凯龙集团信息管理中心总监诸宏达表示。红星美凯龙带给这一行业的第一次巨变，是它创立自建、直营的大型家居卖场连锁模式，将中国家居流通业脱去摊位制家具“菜市场”的旧衣，跨入“家居MALL”的时代。在这次变革中，红星美凯龙建立了一种成功的商业模式：全国战略布点、商场化管理规范和豪华硬件体系。

然而，伴随它的开疆拓土所产生的问题是：各个商场逐步形成条块分割、各自为战的经营管理单元，彼此信息缺乏沟通、流程无法协同、资源无法共享。举例而言，红星美凯龙商场的订单管理和收银系统以商场为单位进行部署，各自都有彼此独立的数据库，对商场展位、商户、品类、品牌等关键业务主数据也各自进行定义和维护，造成的结果是，经营数据在总部根本无法进行合并和分析。同时，业务与财务流程的相对独立也大大限制了效率和精度的提升。而红星美凯龙的管理手段还较为粗放，未来将很难形成公司集团化、规模化的可持续发展。

不过，这些改变很难一蹴而就。在国内家居行业，无论是工厂、经销商、还是流通服务提供商，对信息技术的应用水平总体普遍偏低。2009年诸宏达刚到任时，红星美凯龙总部只有4名IT人员，只能提供类似网络运维、桌面协助、及网站支持等有限的基础服务。诸宏达最初的工作就是招募人才，组建具备大型系统项目规划与实施能力的IT团队和跨部门的集团信息化项目组。

2009年起，红星美凯龙开始展开逐步变革：逐步统一全国业务主数据的定义和维护，通过ERP和其他业务应用的配合，将商场招商、运营、物业和财务流程集成在一个平台上进行管理。并建立了针对消费者的CRM基础系统，对消费者的订单、客户信息、会员和积分进行集中管理。同时，红星美凯龙对来自ERP和CRM基础系统的数据进行整合，可以从众多维度向管理者清晰反映商场经营情况，包括商场展位动态、驻场率、品牌和经销商在全国商场的分布、异动、租金贡献率、销售情况以及租售比等等，从而对经营策略的灵活调整提供决策支持。同时得以对全国商场的经营情况按照品类、品牌、经销商、地域等各种不同维度，以及租金、费用、销售等各种不同主题进行垂直汇总和排名，得出的分析结果成为制定针对性招商营运策略和企划营销方案的重要参考信息。这些信息也会进而成为提供给商场商户的一种增值服务，用以优化自身的经营策略。

与此同时，为了保持红星美凯龙的商业零售地产模式良好运作，诸宏达今年还实施了全面预算管理系统，此应用初步帮助红星美凯龙实现了预算编制工作的流程化和系统化，为下一步全面、深入实现预算执行控制、滚动预测、及多维分析奠定了基础，为公司业务发展和日常经营提供科学的资金配置和运作支持。

同时，在统一通信层面，红星美凯龙今年还建设了目前国内最大规模的网真视频会议系统。该技术的应用将显著削减公司会议相关的差旅费用，并大大提高沟通和决策效率。

按照红星美凯龙的规划，在2012年它将实施企业协同环境层的应用解决方案，并实现与现有各类业务应用的总集层，真正全面建成企业内部流程化经营管理体系。同时它还将致力于通过商场展位图形化管理和客户关系管理系统的全面建设与运用，更好地辅助商业策略的制定，更好地服务于品牌经销商和消费者。诸宏达表示，“我们会持续地运用技术深化管理，希望继续引领国内家居行业运作模式的升级和变革，给客户更好的体验。”