华为云“算计”

刘琪

危机感让华为不得不“算计”云，但它真正需要“算计”的却是如何对抗自己。

上个月26日，任正非写了一篇内部文章——《一江春水向东流》。在文中，他这样形容自己，“我知识的底蕴不够，也并不够聪明。”这个不够聪明的人，1996年曾找来专家制定了《华为基本法》，还给自己下了一个“套”：“我们将永不进入信息服务业。”

但华为在2003年接受了IBM一系列的内部管理咨询以后，其触角早已延伸至软件、互联网服务和企业网领域，只是多年来它一直将身形隐藏在运营商背后。或许又像任正非说的另一句话，“我人生中并没有合适的管理经历……不可能有产生出有效文件的素质，左了改，右了又改过来，反复烙饼。”

这两年，这个不够聪明的人，又“改”了，他有了新的“算计”，那就是云。记得他在华为首届云计算大会上如此公开宣称，“信息网络的未来其实就简单化到两个东西，一个是管道，一个是云。”并向全体华为人立下了一纸军令状：我们（华为）在云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科，在云业务上我们要追赶谷歌。

最近，华为对云似乎显得更加笃定。华为公司互联网业务总裁余波在微博中写下这样的字句：“华为在移动互联网和云计算时代一定不会缺席，如果华为在互联网的前十几年只是个旁观者的话，那么现在就是互联网奥林匹克竞技场的运动员。”

2011年以来，包括华为企业业务总裁徐文伟、首席营销官余承东、高级副总裁丁耘、副总裁李昌竹等高管的微博全部实名，这是华为打破围墙意外的一道有趣的风景，而“云计算”成为了他们谈论最多的关键词。

任正非在“算计”云，整个华为都在“算计”云。

激活华为

华为正在进行剧烈的“云再造”运动。它完成了新的扩张拼图，将架构调整为运营商、企业业务、终端及其他等4大业务BG（大群）；去年10月底，华为成立独立的IT产品线，由华为董事会直接投资，隐藏在四大业务BG背后，为其提供技术和平台支持，并由BG部门将产品和解决方案销售出去，如此形成一个正向循环；同时，华为也大举从外部招募顶尖云计算人才，例如IBM公司原大中华区云计算总经理朱近之、世纪互联云快线原CTO蒋建平等，均已加盟华为。

终端业务也加速向云靠拢，首款“云手机”Vision已经面世；近期，又以5.3亿元的高价回购了华为赛门铁克科技有限公司（网络安全和存储解决方案提供商）49%的股权……

无数的投资人多年来都在追寻一个问题：下一个微软与Google在哪里？不出意料的话，云计算领域是最有可能的催生地，华为自然不会忽视如此重要的机会。但这不足以解释为何华为要急进云中，云计算对于华为还有两个重要的意义：一是危机感，一是入口。

危机感在2011年第一季度就已经显露。一份总裁办统发的邮件显示，华为一季度PSST（研发及解决方案）运营商业务销售收入同比下降1%，订货增长仅为1%，收入严重低于预期目标。当然，这不是华为一家的难题，中兴通讯同样也在放缓脚步。

正是“危机感”文化让华为在运营商市场中生存下来，由土狼变成了狮子，即华为已经进行了多业务扩张。它正在推进由CT（通信技术）向ICT（信息技术与通信技术融合而成的新技术）融合市场的转型，但这种静悄悄的方式一直面临一个问题：华为各个产品线部门多年来善于单打独斗，尽管每进入一个领域，它都会让竞争对手胆寒——思科视其为最有威胁的竞争对手，手机制造商们也不再小觑华为庞大的出货量。

最近的一则消息称，苹果在中国智能手机市场首度出现下滑，超越它的竟是华为。在消费终端领域，华为2011年收入预计超80亿美元，未来3~5年，华为提出要达到100亿~150亿美元，进入全球前三。我们毫不怀疑，华为在特定领域内的狼性掠夺。但唯一的遗憾是，在华为所有业务层面之上并没有形成合力。比如那些分散在全球各地的手机终端，如何被激活？在无限互联的时代，终端的处理能力已不那么重要，但如果没有互联，一切终端都是死的。

此时，云计算就成为激活华为综合实力的首选，也就是进入新领地的入口。它的落地与普及首先最需要的是巨型的云数据中心和高速光纤网络的建设，这就好比大型发电厂与集中式的输电网促进了电的普及。看一下华为目前的产品线，从服务器、存储、路由器、企业级通信产品，到手机和平板，即华为所称的“云、管、端”体系，恰恰满足了云计算普及迫切需要的数据中心、网络和终端这三大潜力领域。

“实际上，最值得关注的是华为的云究竟要卖什么，通过什么来赚钱？”一位业内人士称，华为的云首先会从兜售自己的硬件起步。不过，华为副总裁、IT产品线CTO李三琦更愿意称之为“融合后的硬件”，因为其中内嵌了华为多年服务运营商数据中心的软件和服务能力。

华为已经将云计算作为了企业业务架构的基础。华为的心态已经完全不同，用任正非的话来说，“我们以前靠着西方公司领路，现在我们也要参与领路了。”华为的目标变了。2010年华为在运营商市场已经做到了280.6美元，与爱立信的308亿美元相差无几，登上第一的宝座只是时间问题。华为CMO余承东称“这个市场能够做到400亿美元就已经到顶了。”但华为“下一个10年”营收目标是“千亿美元”。就像任正非所说，现在华为考虑的是，如何追赶谷歌的问题。

分析一下全球科技界营收能够进入“千亿美元俱乐部”的大佬们——无论是英特尔、微软、IBM，还是思科与Google，共性在于都善于借势IT发展浪潮：英特尔与微软以牢固的联盟扼住了PC时代的脉搏，思科与Google随着互联网的兴起而水涨船高，IBM则牢牢占据着企业级融合IT市场的技术走向。华为则希望抓住“云”的机会，激活华为。

华为在封闭的电信设备市场所培育的成功基因，多数都带有“你死我活”、“剩者为王”的烙印，简单一点说“你多做一个合同，别人就少做一个”。但是在企业级业务以及云计算市场，华为所要面对的不再是几百家的电信运营商，而是数以亿万计的企业和消费个人，同时，目前还没有人能在讲究开放合作的云计算市场做“通吃”者。市场变了，生存法则也不同了，华为真的可以继续复制自己的成功吗？

对抗华为

相比很多只是用云简单自我包装一下的企业，华为在云计算上显然要动真格的，它的风格是“不惜投入”，甚至称“不设上限”，其狼性基因依然强悍无比。“云计算对华为而言，当然是巨大的事情，华为从不玩虚的。”一位华为内部人士称。

据李三琦透露，华为目前现金流为40多亿美元，云计算投入可能动用其中的1/3，对人手需求没有刻意限制，公司管理层全力支持。目前，华为称自己在云计算领域已经储备了6000人的团队，2012年将大举扩张至1万人。华为企业业务营销部总裁何达炳也称，目前华为在云计算领域处在“战略投入期”，短期内不会考核产出，他甚至拿出华为无线部门做类比，华为无线部门投入了4~5年才赚钱，按照公司的绩效无法拿到奖金，都是部门先从公司借钱发奖金。

这就是任正非所创立的“压强原则”：“在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”

“华为不是上市公司，在它看好的战略方向上可以保持数年亏损，而采用持续大手笔投入的方式占领制高点。而华为的竞争对手都是上市公司，在预算上受到较大的制约。”《华为研发》一书作者张利华称，华为不设上限的大投入会对竞争对手造成较大威胁。

一个隐藏的风险在于，华为近5年的资产负债率均比较高，因其不是上市公司，其所披露的数据大致维持在60%以上，略低于国际通行的70%警戒线。在云计算上的大举投入若3~5年内无法赚钱足够回报，会带来一定风险。

此外，华为不按章法出牌的风格以及摧毁性的价格战，可以让诺西、阿朗等对手岌岌可危，爱立信也是风雨飘摇，但进入更为庞大的企业级和消费电子市场，研发模式、渠道策略、服务体系、合作方式等各方面，却要遵循不同的竞争法则。这意味着华为最大的敌人实际上就是自己。华为高级副总裁丁耘就曾表示，“华为走向ICT最大的挑战也许不是技术和产品，而是我们这些曾经‘成功的脑袋”。

更为严峻的挑战，在于华为如何构建基于云的合作平台，并将其维护好，以催生出一个健康的云生态系统。此时，华为多年来留给外界的印象就成为了一种亟待打破的桎梏。任正非曾用了三个词汇在阐释华为的形象——孤独的农民、唐·吉可德和黑寡妇，这种自我封闭的生存术使得华为可以在电信设备这个异常封闭的市场中攻城拔寨，但在开放合作的云计算市场中很难行得通。

任正非称，（华为要）多栽花少栽刺，多些朋友，少些“敌人”。团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一家独秀。

有业内人士称，Google和Facebook才是最有可能借云计算进入千亿俱乐部的巨头，其共性在于它们是平台公司：Google的云解除了IT产业链条对于WinTel的依赖性，其免费模式可以迅速聚拢大批的上下游合作伙伴；Facebook是一个免费而开放的开放平台，有上百万的工程师就在为其制造应用程序，有上亿的用户在使用这些基于互联网的云端应用。

因此，华为的云平台除了自身基于云架构，还迫切需要吸引到足够的合作伙伴，尤其是行业内的互补性企业，然后以提供整体解决方案的方式进行市场拓疆。在华为目前大力推进的云项目中，它携手了上海市闸北医院部署“健康云”、与中国联通的10个省市分公司部署桌面云、与中国电信在南方落地云计算、与郑州高新区签署云存储服务等，大多还是借助电信、政府、教育等行业资源，用李三琦的话来说这是“互补性的战略性的合作”。

华为云计算数据中心部长Ron Raffensperger也称，华为正试图建立一个双赢的生态系统，但挑战在于“合作虽然越来越多,但竞争却一点儿没有减少”。在对抗自己的这条路上，华为才刚刚起步。