吕文生：我们烧钱太少了

吕文生 和阳

为什么是长跑？

在吕文生看来，视频网站内容的传播成本比电视台要贵得多，带宽、服务器，都是成本，电视台一上星就OK了，视频网站解放了用户的时间，但实际上付出的成本很高昂。可能将来有一天广告主从电视台往视频网站转移的时候会好很多，但是你要等，这就是所谓长跑。

只恨融资晚

三四百家视频网站都死了，激动网没死。我们每次都踩准（节奏），但是每次都没崛起。

做VOD（视频点播）的激动宽频2005年成立，比土豆晚一个月。2006年它转型为激动网，也比优酷早上线。

我们一开始就看到，影视会是视频网站用户的核心需求，所以我们认为视频网站的商业模式就是广告，就是媒体。我们提出媒体门户的概念时，优酷、土豆在做UGC，PPS、PPTV和迅雷做客户端。人家觉得我们很不酷。两三年以后，大家全变成门户网站，迅雷也有迅雷看看了。

另一个看准了的，我认为这是一个长跑，绝不是短跑。我估计百分之八九十的网站死在2008年，就是没有钱难以为继。

我们走了一条跟其他视频网站完全不一样的道路。做视频的主流模式应该是找VC融资，快速融资、快速发展。我们不是，董事会觉得我们还有点钱，我们先自己投吧。激动网2006年上线，2010年12月31日才拿到第一笔融资的款，这是很晚、很晚的。

当时很多VC说，（激动网）这个做法不行，要花大价钱砸，把流量砸起来，我说这么烧钱受不了的。市场排名并不重要，自己活得健康才重要。你吃鲍鱼，我们喝粥也行。我们慢慢等待行业成熟。复星（激动网主要股东之一）的价值观跟我很接近，他们从来认为烧钱不是本事，谁不会烧钱？我们更接近做企业的本质，赢利对我们来说是必须的。

但我并不成功。前年我回北师大，非要让我给学生讲创业，我就跟他们讲，我自己是走在奔向成功的路上，这样会比较准确一点。

跟优酷他们的路径比起来，我从不认为激动网的发展模式值得骄傲。

不是不想融，我们一直见投资机构，收Term Sheet。说实话，当时我们的面子比别人大，我们有过成功经历，媒体投资做得也不错，按说拿钱应该比别人容易。我觉得我们可能是没做好融资的心理准备。

比如VC给你一摞厚厚的条款，我们董事会就不爽：怎么可能？好处你占尽，坏处都是我的。我们要求删掉2/3的条款。VC说这是标准条款，删掉2/3怎么玩？当时我们董事会就不干，什么标准条款，责、权、利对等才是标准条款。

估值也有问题，我们想弄清自己值多少钱，等激动网成形后再去融资。我们还比较挑投资人，得看有没有资源，符不符合我们的战略发展。这个东西在外面是会传播的。有投资人告诉我一句话，别人都劝我不要投你们，说你们很难弄。

为什么我们这么纠结？我们觉得签字就要作数。我记得很清楚，当时有一个很大的投资机构问，你们什么时候拿到牌照？我跟他说，我不能承诺。我回忆心路历程，拿到牌照前，我们觉得无法面对投资人。拿到牌照后我们才决定正式进入这个行业。当时真是这个想法。

你太过认真考虑，有些时候就会失去机会。激动网成立6年多，总共投入人民币两三个亿，比起同行我们烧的钱算少。做事都小手小脚，尽管你鸿图是大的，但落到实处时会用钱来衡量你做的事。高管也很清楚，就觉得我们缺钱花，不能像其他企业那么做。2010年6月不是世界杯吗，我们也试图用烧钱模式。做3D、搞球评，还没去买节目呢，就烧了几百万。5月份我们就知道这个模式不行，就往回收。

我多羡慕古永锵、王微啊。我觉得京东也一定会成功。他（刘强东）都不用想融资的事，我估计有一堆投资人在帮他融资。你知道我的投资项目什么时候开始卖的吗？2006年。那些报纸、杂志项目不断卖、卖、卖，拿钱来投激动网。这投入太大了。

很多时候（创业者）绑架投资人未必是件坏事，他们太爽了。

基因须再造

激动网很早就开始赢利，都是勤俭节约来的，这个赢利不足取。决定一个企业生死的，不是盈亏，而是现金流。再给我一次机会，我会拿大笔的钱，然后按照烧钱的模式去做激动。但历史不能被假设。

其实乐视网上市的时候我们就可以上市，但是我们当时觉得上市不是最急需的，应该发展业务优先，我们的股东都太理性。

我们一直在财务上保守。我们钱花出去就要见到效益，而且已经养成企业文化。在品牌上，我们做得很少，因为没有直接效益。我们对流量从不追求，只在乎一个平衡，不能太高，也不能太低。我们版权成本的摊销规则跟别人不一样，别人是几年之内平均摊销，我们是“82”摊销，第一年摊销80%，第二年摊销20%。

我们规则意识太强，用句通俗的话：不想耍流氓。这是错的。在中国互联网不耍流氓不会成功，至少我们应该更江湖一点。从成立那天起，激动就开始买正版。那时电视剧一两百块钱一集，没人买，只有我们在买。我们拿到了民营的第一张视频牌照，在2008年3月。

跟一般的创业团队不一样，激动网的合伙人其实只有我一个。这是个问题。2009年前我还有一堆投资项目在管，我认为我的事就是制定战略。我们不断找职业经理人来补充团队，一开始说清了，他也听董事会的，董事会是有预算管理的，我爱管预算。但后来发现是软预算，不够硬。版权、人员、推广这些都花得多，管理不善浪费了很多钱。

为什么这么些年来激动网既没死也没做得太好？我觉得管得太松了，战略执行下不去。没有创业氛围，没有激情。

这是我的责任，我们没有按照互联网的方式去做期权，没弄好。我们去年发了一次股权，让员工掏钱购买。这样做的激励效果差一点，后来不成功又把它收回来了，现在重新再发。你看我们的股权激励是从去年才开始做的。这个有点儿晚了，太晚了。又是在这个行业，又不是互联网这套玩法，我看尴尬的结果是必然的。结果可能就是现在这样。我从来不喜欢现在的模式，这是不得已做成的模式。但用传统商业的创业模式去做互联网，没死是幸运的。

成败在坚守

企业哪怕再冷静也一定会有冲动的时候。2010年前后很多大玩家进来，那个时候我们的流量排到了四五名的样子，但我们冲动了，把媒体中心搬到北京，在北京招聘了很多人。当时整个公司有四五百人，北京有三百人。创业以来，我最痛苦的时候应该说是今年上半年，门户业务从北京搬回上海，等于承认过去这两年半在北京花的钱是打了水漂了。另一个冲动是去年去美国上市，后来我们自己觉得美国（股票）市场肯定有问题，5月份就终止掉了，审计师、律师等费用很贵的，把我们弄得很难看。

激动能活到十年很大程度是因为与时俱进。能够养活自己，我们其实一直靠多元收入，VOD业务从2006年就开始赢利了。广告占激动网收入的比例一直是占20%多吧，而且还在下降。我的流量除了变现广告外，一部分还会转化为游戏收入。我们做手机游戏两年了，Java游戏、百宝箱那种，我们做得很早的。

我们2009年开始做手机视频。我们现在实际上是三个事业部，一个是移动视频事业部，一个是移动游戏事业部，一个是互联网事业部。但核心还是视频，凝聚用户是靠视频的。

这三条业务线只要有一条业务线成，激动的日子就不会差，它也可能成为一个上市公司。我们的目标没有行业领袖那么高，我们就做一个赚钱的上市公司。

PC视频时代，仍然是影视为王，接下来的移动互联网，新闻反而是一个必争之地，或许，我们的新闻牌照就管点用了。

我们做不了微信这么酷的生意。激动不是产品型的公司，我们就老老实实地做自己的内容服务。我们也不说要几千万用户，我们服务一千万用户就可以了。无非就是用户怎么样转化，多几个渠道嘛。

发展要慢慢看机会，这个行业里面好多机会不断地涌现，我们失去了一些机会，让我痛苦，不算成功。但是你说我们失败，也没有。民营企业十年不死，在中国也算幸运的。视频行业不死就是成功，只要活着就有机会。我觉得这个行业多少也快到收获季节了，已经看到了曙光。

我们仍然把激动网视为长跑。我们的股东们都是比较理性的战略投资人，他们认为上市早迟都不重要。我们拔苗助长没这个条件，风险也太大。

2012年5月份，我重新做CEO。8月份开始，我亲自参与激动网每一位员工的考核，这么多年都没管这么细过。