面子工程与承诺升级

项保华

2005年11月，上海东方艺术中心成功迎来柏林爱乐乐团，“上海的魅力，以及东方艺术中心一流设施，都起到重要作用”。高达四千元的票价只创造了近七百万元的票房收入，而演出成本达一千二百多万元，五百多万的差额由浦东新区补贴及商业赞助填补。“东方”坐落于浦东日晷广场，主体建筑由保罗·安德鲁设计，耗资11.4亿元，是不折不扣的大手笔。然而，“东方”的运营管理却成了大问题。以保洁为例，装饰东方艺术中心内墙的陶瓷挂片多达15.8万片，最高处达14.8米，全部擦洗一遍就要两个月；4700块玻璃幕墙“外罩”，每洗一次得4万元。电费更占“东方”全部开销的1/3，平均每天维护成本就达9万元。豪华设施更是少有人问津：冰上舞台每启用一次，仅耗冰成本就达2万元；管风琴要求整个音乐厅24小时的恒温、恒湿，光是电费就是一个惊人数字。令管理方更加担心的是，再过5年、10年，一些设施面临大修、更新，高昂的管护成本问题将愈加突出，到时这部分成本又该如何承担？

这些动辄投资数亿甚至十几亿的“大剧院”全国还有不少，这种“超前设备”、“超前眼光”到底是否合理？该由谁买单？决策者也许考虑到了面子，却相对忽略了此后实际使用维护中的成本、便捷考虑。在考虑涉及时间过程的决策时，人们通常倾向于快乐提前而痛苦延后。在得失问题上，人们并不愿意为可能的收益冒险，却更愿意为可能失去的利益冒险，因为对于福的渴望远远不及对于祸的恐惧来得更为强烈。

正是因为存在着以上这种面子得失的情感作用，人们一旦对某项目投入了金钱、努力、时间，便会在无意间产生继续追加投入的倾向，这就是承诺升级现象。曾有研究者在帮助一家美国银行追收不良贷款时发现，原先负责发放这些贷款的业务员，倾向于为企业发放更多的贷款来帮助企业，而后来接手的业务员持相同看法者则明显较少。美国前国防部长唐纳德·拉姆菲尔德（Donald Rumsfeld）则在其“拉氏规则”中提到，事情总是“进入容易退出难”。

实际上，人们的许多工作甚至生活习性都有点“沾上容易去除难”。若过去成功，会希望继续争取更大收获；若过去亏损，就会希望通过努力扳回。这种在原有基础上加码推进的“承诺升级”倾向，看起来似乎与赌徒的心态无异，会让人在不经意间深陷其中而难以自拔。以下是两个得、失之后承诺升级的真实案例。

国内某集团公司2002年进入汽车行业，当年实现赢利。2003年，集团决定进入SUV领域。为此，集团携巨资到大城市投资建厂，并将原处于小县城的工厂生产线也搬到新厂。新项目2003年亏损，2004年再亏。集团老总却坚信自己的决策没有错，是项目相关的领导班子不行。2005年，他亲自兼任新项目的总经理，最终还是亏损，这才明白是当初的项目决策有问题。2006年决定退出该项目，几年下来，项目投资十几个亿，最终没有赚到钱，自己反而因此徒添了不少白发。

在制造业投资新项目，胜败似乎是兵家常事。然而，一家拥有200多年历史的巴林银行之所以倒闭，却正是因为一次错误的操盘带来的承诺升级现象。

1992年7月17日，作为巴林期货新加坡分公司的主管，利森刚聘佣了一位新的操盘手。这位操盘手误将应该买入的合约卖出，而利森决定对上级瞒而不报。他没想到的是，这一事件的影响像滚雪球般迅速扩大，使得他此后不得不经常性地采取掩饰交易失误、欺骗上司的做法，直到变成一种习惯性的行为。正是这一系列不良决策的积累，使得3年后的巴林银行因亏损10亿多英镑而最终倒闭。1995年，利森因欺骗巴林银行内部稽核及新加坡国际金融交易所而获罪，被判刑期6.5年。金融机构出现问题是不能过夜的，公司的结算部门每天都会挑出当天可能出现的错误并加以及时纠正。无论做什么交易，错误都在所难免，但关键是怎样处理这些错误。利森对一个涉及两万英镑的错误刻意隐瞒，不惜用尽一切手法。1994年，巴林集团进行第一次内部稽核时，相关人员发现了利森操作日经指数的未平仓纪录，累计亏损5000多万英镑，但却因为对利森比较欣赏，最终未能做出客观专业的正确决策，没有如实揭露事实真相。混乱的管理结构、不连续的报告以及利森上级经理对于交易期权合作的全然不知，才导致了不可收拾的结果。

为了超越面子得失上的个人情感，以免陷入承诺升级的怪圈而难以止损退出，需要形成客观理性的决策机制。例如，对于是否需要追加投入的决策，至少可以提出这样的问题若现在未进入，会决定进入吗？若回答“不会”，也许就应该考虑项目的退出了。另外，也可以考虑，这件事若由自己的继任者来决策，结果可能是什么。更换决策者也许会消除承诺升级的影响，但也可能出现因为投入不足，原本再多追加些就能成功的项目失败，因为无需对失败负责，“崽卖爷田心不疼”。所以，决策的关键在于，找到导致问题出现的真正原因，弄清项目未取得预期效益到底是由于努力不够、管理不善所致，还是由于客观规律、产业特征决定了不可能成功，然后再决定追加投入还是抽身退出。

责任编辑：闫敏