从个案看沿海制造业企业员工离职原因

郑孝庭　王寅林

摘要：本文以福建LT公司为典型个案，通过调查员工离职意愿及其原因，进一步对沿海制造业企业如何加强人力资源管理，稳定员工队伍提出一系列对策建议。

关键词：沿海；制造业企业；员工离职我国沿海地区制造型企业“用工荒”和员工离职率高成为企业当前发展的魔咒。那么到底是什么原因导致员工离职呢？本文通过个案调查，剖析典型企业的员工离职意愿及其原因，试图对沿海制造业企业人力资源管理提供借鉴。

一、研究方法

（一）个案选择

沿海制造业企业很多，其中，员工离职率较高的企业主要集中在劳动力密集企业。本次调查选择福建LT公司作为典型个案进行研究。

LT公司系香港联泰国际集团属下鞋类生产企业，初创于1993年，注册资金320万美元，位于东南沿海，已通过ISO9002：2000国际质量管理体系认证，属于管理规范的沿海制造企业。目前，公司建筑面积41000平方米，员工1300多人，拥有五条先进的制鞋生产流水线、12个针车组以及裁断、制底、炼胶、电脑绣花等生产车间及设备，年产量达400万双，产品全部出口欧美及日本市场。

2006年至2011年企业员工离职率分别达到13.5%，16.2%，18.3%，23.1%，29.9%，43.7%，有逐年增长趋势。如此状况不是偶然的，也不是LT公司的个别现象，而是沿海制造企业普遍存在的现象。因此，研究LT公司员工离职意愿具有较强的代表性。

（二）调查方法

本研究主要采用问卷调查和个别访谈的方法，在文献研究基础上，列出调查重点和大纲，通过对福建LT公司的部分员工访谈，确定调查问卷的项目和内容。本次调查重点放在员工离职意愿及其原因，正式调查对象为福建LT公司生产一线员工。

为保证调查结论的科学性，对调查问卷进行了初测和修订完善。初测问卷包含5个部分，即员工基本信息、员工工作满意度、工作压力、人际关系、离职倾向等。初次调查共发放问卷60份，回收有效问卷52份，回收率为86.7%。在初测结果基础上，将员工难以准确回答和难以回答的项目进行了修订，形成了正式问卷，并做正式调查。为了使调查对象尽可能广泛分布，使调查结果更具有代表性，在发放调查问卷时尽量分布到各个生产部门的各个班组，并将问卷数量按各班组人员的比例进行分配。正式调查问卷共发放120份，回收问卷105份，有效问卷100份，有效回收率为83.3%。

二、调查结果

（一）人口学分析

LT企业超过一半员工为80年代后期和90年代，他们已经成为企业生产的中坚力量。而从调查结果看，存在离职意愿者，20岁以下的占15%，20岁至29岁年龄段的占65%，30岁以上者占20%。可见存在离职愿望的以20到29岁为主。

调查还发现，试用期员工离职率最为突出，占到所有离职意愿的47.3%。三个月以上不足半年的员工，离职愿望较低，仅占7.27%。而超过半年不足一年者，有25.5%的人有离职愿望。一年以上工龄者也有20%的想离职。

（二）离职诱因

1、家庭因素

家庭因素主要包括结婚生育，照顾子女和父母，房租太贵，交通不便等。在调查中发现，LT公司员工离职因素中，家庭因素位居所有离职因素中的首位，占到25%。在性别差异方面，女性离职比例为66%，男性离职比例为34%。说明LT公司女性员工比男性员工更加受到家庭因素影响而离职。在各种具体原因中，房租贵是首要原因。

2、薪酬福利因素

员工离职原因调查中，有23%的员工认为，LT公司的薪酬福利没有符合自身要求。

3、发展与培训因素

在面谈调查中，LT企业员工对自己的职业生涯大都有一定的期望，特别是技术管理人员，作为知识型员工他们更希望在组织里得到培训、获得晋升。数据显示，有8%的员工因没有得到公司提供相应的培训和发展机遇而选择离职。

有76%的入职3个月内的试用期员工表示工作压力大，主要是对公司工作不熟悉。

4、工作条件因素

工作条件包括工作环境、工作量、工作内容等方面。调查显示，LT公司有20%的员工离职与公司工作条件及环境有直接关系。

5、其他因素分析

在调查过程中，与同事关系以及上级关系的因素分别占离职原因中6%和4%。

三、管理对策

LT公司导致离职的因素排在前四位的分别是，家庭因素、薪资福利、工作环境、发展机会。针对这些问题，制定相应对策，对沿海地区同类制造型企业人力资源管理具有非常重要的借鉴意义。

1、注意试用期员工管理

调查显示，试用期员工最不稳定。虽然原因很多，但是，企业没有真正注意开发试用期员工资源可能才是最根本的原因。比如，很多员工初来乍到，人生地不熟，岗位职责不清，技术要求不到位等等，致使其处于很大压力环境下工作，人心浮动。因此，企业必须注意从员工熟悉工作环境入手，加强岗位技能培训，减轻员工心理压力等方面着手，稳定试用期员工情绪，尽量缩短员工适应期，尤其是要对女性员工格外关照，要体现出企业细微温馨的关怀，打消员工因适应不良而产生的离职意愿。对表现优秀的员工更要特别关照，要提前引导他们做好职业生涯规划，力争成为企业骨干。

2、帮助员工解决家庭困难

制造型企业中很多员工的收入不高，这与他们的岗位是匹配的，是无法改变的弱势因素。但是，企业要想稳定员工队伍，减少人力资源管理成本，就必须注意站在员工家庭立场上考虑问题，尽量提供帮助。现在政府为低收入家庭提供的各种优惠扶持政策，如廉租房、公租房、公交补贴、职业培训补贴等等，企业应该充分掌握信息，主动帮助员工申请，（上转第57页）关于国企构建青年人才队伍留人机制的研究陈淑杰袁林双摘要：人才流失，一直是各企业面临的一个严峻的问题，为了保证企业的人才储蓄，个别企业采用人海战术，大范围招生，一批空降兵带着高学历不断的引进来，一批又带着丰富的经验不断向外流失，自此，公司也形成了人才的高消费高浪费。

关键词：人才流失；文化建设；内部管理是什么让我们损失了大量的人才，企业的魅力在哪里？公司又靠什么来留住人才，以达到人尽我用？这就要靠一个和谐科学的内部管理环境，增强企业魅力，努力为各类人才创造良好的工作和生活条件、提供展示才能实现价值的舞台，营造尊重知识、尊重人才、鼓励创新的氛围，认真研究不同种人才队伍在物质和精神方面的需求心理，建立一套“以事业留人为核心，待遇留人为保障，感情留人为基础”的科学的人才管理与服务机制。

一、青年人才队伍的特征与现状

1.青年思维活跃，具有更强烈的事业追求，追求自我发展。

当今社会，青年具有更加强烈的事业追求，他们更多的追求自我价值和理想实现。他们更注重个人的发展，他们渴望成功，他们追求梦想，然而特别是在国企里，年轻的员工即时有能力，也很难有发展的机会，这也是国企里普遍存在的谈资论辈的现象，是老国企的一个病症。个人价值和理想难以实现，青年职工大多有“英雄无用武之地”甚至“怀才不遇”的情绪，最初工作的热情，以及美好的理想逐步消磨殆尽，这是国企最大的杀伤力。大多引进的人才如今满腹牢骚的工作或已失去信心，只求按部就班的工作，逐步丧失工作的主动性和创造性，缺乏青年人特有的激情与活力，可以说这是公司的内部环境造成的。

2.社会的巨大压力转移到对企业更高的期望值

当前社会活压力不断加大，员工逐渐面临住房、结婚、生育问题，这也成为公司留住优秀员工的最大制约因素。当前社会中，随着房价、消费的日益上涨，青年员工越来越缺乏安全感，并将这种不稳定的情感转移到企业中，也因此对企业抱有更高的期望。可如果企业在对员工保障不够完善，尚未建立配套的保障体系，青年人才就容易丧失信心。

二、应对策略

（1）搞好公司的经营生产，使公司又好又快的发展。

国企的管理不能强调在管理改革上，而应是管理改善上。国企一般都具有较长的历史，在历史的洗涤中，已经沉淀出了国企特色的文化特征，这是长年累积的结果，国企在管理上的顽症不是靠大刀阔斧的改革就能适应公司需求的。

（2）建立“对内公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系。

员工不仅需要满足物质需求还需要满足精神需求。这种精神需求可能是鼓励也可能是职位的升迁。因此必须了解员工的需求，建立合理的薪酬体系。当前，很多企业工资的涨幅与物价涨幅不成比例，处于低收入、高消费的状况。国企员工的工资从见习到转正定级到工作几年之内一般没有多大变化，激励作用乏力，体现不出好与坏的差距。他们希望随着工作时间的推移、工作经验的增加及贡献的增大工资相应增长。薪酬不仅是保证他们低层次的生存需要，同时也是对个人工作能力的肯定。如果职工总是低收入，发展低速度，职工就不会认同公司的企业文化，没有达成共识的企业文化，又怎能推动公司的发展？

（3） 制定并实施合理的有效的人才发展规划。

加强人力资源5P管理，储备企业适用型人才。首先对青年人才的培养要贯穿青年人才成长和发展整个路线，并且要持续有效地进行，地基打好了才能建房。如果现有的人才储备不足，单靠后期大量的引进高素质人才，会容易出现“本土不服”，同时大大弱化企业内部员工对企业的忠诚度。对此，公司要实施引进人才、培养人才、引导人才、发展人才、使用人才的管理，使之在公司内部形成一个有效循环。要坚持以人为本的原理----尊重人、发展人、维护人的尊严，互补充增值的原理----年龄、知识、能力互补，公平竞争的原理和文化凝聚的原理。让合适的人在最合适的岗位上做出成绩，培养有潜力的人才为公司创造更大的价值。

（4）加强企业文化建设。

公司的企业文化一是重意识团队协作精神，二是以客户为中心，三是平等的对待员工，四是激励与创新。让员工在企业中找到自己的位置和感觉，认同感，信任感，自豪感，愉悦感，这四感有了，自然认同公司的企业文化。认同企业文化是短时间内竞争对手难以模仿的，如何做到忠实企业，首先要认同企业的文化。优秀的企业文化是有较强的凝聚力，为企业员工创造充分发展空间，吸引优秀人才，稳定人才，创造企业竞争优势。

（5）创造机会，正确引导，积极培养。

首先，给新人足够的信任和支持，在引导、培养中使新人尽快适应自身的岗位。新人需要得到锻炼和认可。在企业中往往出现一个怪圈，一方面新员工急迫的想要锻炼自己证明自己苦无机会，一方面老员工也为自己琐碎的工作抱怨。这就需要公司创造一个良好的环境为新人多创造机会，实现老中青的传帮带，实现文化衔接、技能衔接。其次，给予青年人才相对的言论自由。公司需要更多正直、敢说敢做敢想的人，矛盾的产生都是因为误解，而误解是源自缺乏沟通。对员工的思想、心理变化给予积极的回应，不是靠强权政治与手段，不是靠打压和封闭，而是通过合理正确的引导，帮助青年人树立良好的企业价值观。矛盾的解决不能以增加新的矛盾为代价来换取，对青年人才所犯得错误避免一棒子打死，而是通过沟通来解决问题。用公司的事业留人也用感情留人，让那些优秀人才永远成为企业的中坚力量。

（6）建立宽容大度、充满人情味的离职管理机制。

公司要正视自身存在的不足，承认人才追求自身价值最大化的合理性，制定出有效的离职管理制度。不是说离职解除合同就算完事，也不是说靠“管、卡、堵“的方法阻止人才流动，而是建立规范的离职面谈程序，倾听离职人员对企业的意见和希望，建立规范的离职手续办理制度，依法办理离职交接手续，对能挽留的尽量挽留，实在挽留不了的也绝不使用拖办、压制等不正当手段；建立规范的离职欢送制度，要通过有人情味的欢送，树立企业宽容大度的社会形象，给离职人员留下美好的回忆。越是大型的企业越是要建立合理的离职管理制度，让每一个走进来的人充满希望，让每一个离开的人充满了愉悦和感激，这是公司的无形的一笔具有一定社会影响力的财富。同时，建立规范的离职去向及基本情况跟踪制度。从公司出去的人才都有一技之长，关注他们的去向并保持一定的联系，对搜集市场信息、开拓市场有着十分重要的意义。