从160到1

15家，35家，50家……闷热的夏天，在杭州求是路公元大厦的办公室里，王运丰每天都密切关注着一组数字的增长。

如果一切顺利，南方水泥旗下160多家工厂，最晚在明年上半年，都将上线统一的业务财务一体化管理系统。现在，系统的上线速度是平均每月10家工厂。

南方水泥的一些高管们担心，这个速度是不是快了些。

但在南方水泥公司副总裁王运丰看来，一切都在计划之中。此前四年，南方水泥已为此做足了准备，包括信息建设基本原则与实施方法论的建立，大量管理制度的发布，和各种信息化系统的搭建等。

此前，南方水泥设定了财务、营销、供应、技术和投资“五集中”的管理目标，业务财务一体化系统在所有工厂的上线，是实现这一目标极为重要的一环。

这一切并不容易。在2007年9月之前，南方水泥还不存在。水泥行业技术门槛低，早年间，浙江大量游资进入这一领域，市场参与者众多，价格战惨烈，利润微薄。

当时，浙江水泥行业四大巨头：浙江三狮、浙江虎山、浙江水泥、浙江尖峰的老板碰了个面。据说，四大巨头在一起喝茶的时候做出决定：由中国建材收购这四家企业，组成新的公司“南方水泥”。以这四家企业为班底，南方水泥“狂飙突进”的成长史开始了。

中国建材是136家央企中仅有的两家建材企业中的一家。此前，中国建材曾以并购，即联合重组的方式，在山东收购了大量水泥企业，组建了中国联合水泥。

南方水泥的成立则是一次更为大胆的行动。成立仅仅一年，到2008年底，南方水泥在安徽、江苏、上海、江西、湖南、广西六省一市的收购工作基本完成。截止2011年，南方水泥的工厂规模超过了160家，累计产能达到了1.2亿吨。

南方水泥的并购案例规模空前。那么，如何将“一盘散沙”凝聚起来，聚沙成塔？如何让此前有着各不相同的战略、管理和文化的企业步调一致，如臂指使呢？

南方水泥在联合重组的同时，进行了关乎企业成败的管理整合，信息化在此过程扮演了重要角色。

重组与整合

信息化系统实施之前，王运丰在南方水泥某区域公司的一家工厂调研时看到，该厂一位客户500万信用额度用完了，按照南方水泥制度，再给客户500万信用，需要总部来批准，但事实上客户电话打过来，厂长立刻同意了，价值500万元的水泥给了出去，事后也没有补办任何手续。如此随意的决策蕴含着极大的坏账风险。

系统上线后，这样的事情就会避免。系统会将管理制度和流程固化，要想给客户额外的信用，必须在系统中逐级审批。

“管理整合要落地，必须要有一种行之有效的工具，这个工具就是信息化。”王运丰说，即企业制度化，制度流程化，流程信息化。在他看来，信息化对企业流程的改造和优化，能将管理整合的思路和想法固化，变成真正的成果。

实践也支持了他的观点，在分管南方水泥企管部后，王运丰牵头组织各部门共下发了一级管理制度57个，面向工厂的二级和三级制度累计下发了320多个。统计分析发现，上了信息化系统的地方对制度的执行，要远远好于没有上系统的地方，许多制度中的流程和权限在信息化系统中通过审批流的方式实现了。因此，制度和系统实现了紧密捆绑。南方水泥所有的制度建设，其中最关键的两个原则，一是明确权限责任，二是清晰工作流程。

2009年6月20日，南方水泥在杭州召开会议，参会者是所有并购企业的老总。这些老总在并购时，获得了一定公司股份，并在原地完成了向工厂职业经理人的转变。

南方水泥向新任的职业经理人们传递了一个战略规划，原有的管理模式将会改变，将来各个企业的采购、营销、人力资源、财务和技术都要实现集中。王运丰的想法是，找到这“5集中”的关键节点，以信息化系统为抓手，让业务流程从原来由人管理的松散架构，变为一种规范的管理模式。

早在南方水泥并购完成之初，王运丰和他的团队，就调研了南方水泥160多家工厂，发现这些企业大多有着自己的IT系统，而且都是单厂软件，系统类型超过12种。对于南方水泥而言，建立统一的信息化系统任务艰巨，而且很难一蹴而就。

按照规划，南方水泥应当形成纵向透明、各职能领域横向协同、区域化布局的信息化网络系统，建成“南方水泥本部—区域公司—子公司”的三级经营管控模式的管理体系。从2008年到2011年，南方水泥先后搭建了面向各个工厂和集团的基础财务信息化系统、行政办公系统，搭建了区域供应商管理平台、部分区域建立了集中采购管理平台等各类系统，逐步向“五集中”目标靠近。

真正困难的是从2011年下半年开始的财务业务一体化系统的建设。这一系统仅在试点地区南方水泥湖州区域公司的推进就花了一年的时间。

工厂变为成本中心

财务业务一体化系统的一个重要作用就是实现集中销售，一旦统一市场布局、市场开发、价格管理，由160多家企业联合重组而成的巨无霸，必将成为竞争的铁拳。因此，营销集中也被南方水泥确定为管理整合的重中之重。

信息化系统的上线，很多时候都意味着资源和权力的重新分配，必然会遇到各种各样的阻力。大多数企业采用的办法，也大多是充分沟通和竭力协调。

王运丰有自己的策略，他认为信息化建设，首先是管理先行、规划先行、标准化先行，南方水泥整个管理层普遍认可这一观点。在财务业务一体化系统的试点地区湖州，南方水泥首先推进了管理整合试点，在一系列的制度建设和培训辅导后，该管理整合试点通过了项目验收，信息化项目试点随后跟上。尽管如此，业务部门员工，对信息化项目仍旧提出了种种质疑和批评。肖家祥是南方水泥总裁，同时也是南方水泥信息化领导小组组长，对此，他认为批评者和被批评者应该调个位置。此后，南方水泥信息化建设由业务主导的原则确立了。一方面，将信息化建设放到业务部门和人员的绩效考核里；另一方面，业务部门的负责人同时担任信息化建设的项目负责人，信息中心只担任现场经理和技术总监。

湖州区域公司12家工厂试点了财务业务一体化系统，涉及营销、物资供应、财务集中、资金集中和生产数据统一集中等多方面。试点项目完成后，湖州区域公司成为了营销公司，这一区域内所有工厂不再有独立的营销权，成为成本中心，其总经理的考核指标将主要转向成本控制；而区域公司则成为利润中心，统一进行区域内的销售分配和管理；通过这一方式，订单、客户和资金也实现了向区域公司的集中。

事实上，之所以选择湖州区域公司做试点，还有一个重要因素，就是地理位置较为狭窄。湖州区域公司的十几个厂分布在50公里以内的区域，不论是产品还是票据都容易送达。对于水泥行业来说，如果产品营销半径超过200公里的话，运费就会高于利润，票据也将无法及时送达。这是南方水泥在一些大的区域公司，实施一体化所遇到的挑战。

为此，南方水泥于同期在整个湖南区域进行了集中销售试点，并获得成功经验：即将那些大区域公司，按地理位置划分为几块，每块成立与工厂平级的营销公司，这些营销公司，各自覆盖周边集聚的工厂。

扩散榜样的力量

南方水泥财务和业务一体化系统，名为信息化建设，归根结底推动的是还管理和组织的变革，目的是让分散的企业形成合力，其效果显而易见。

订单集中到区域公司后，此前各厂不同的销售价格将会统一，各厂再也不用为了本厂的利益，彼此之间打价格战，以致损害南方水泥的整体利益。

客户资源的集中，更有利于南方水泥掌控客户信用。根据客户打款的多寡，系统同时参照水泥的实时价格，来自动决定其可提货量。水泥的价格在市场中的波动是非常频繁的，这样就避免了人工控制下由于信息滞后等原因造成的超发现象。

南方水泥在财务业务一体化系统里面，还加入了物联网地磅的应用，即水泥出厂时的过磅数据会被系统实时采集，系统将根据同一客户的单次或多次过磅数据，自动计算出其提货量余额。王运丰说，这实际上是将市场管理的重点从票房移到了磅房，管控客户的信用是否超标，并根据市场实时价格调价。传统水泥厂的票房取消了，人员分流到其他岗位。

经过试点一年的运行，财务和业务一体化系统经受住了考验，南方水泥开始加快这一系统在全集团的推进进程。王运丰每天都密切关注着系统部署和运行的状况。

他会带其他工厂经理去试点参观，看一看管理的便利性和有效性，以发挥榜样的力量。“我会对那些经理说，系统顺利上线，代表管理基础合格，上线数月连续成功运行，才代表管理水平良好。”他说。