徐重仁:贩卖需求

梁文心

2011年11月上旬的某一天，来自台湾的统一超级商店股份有限公司（简称统一超商）在上海的第100家7-Eleven门市开业。

7-Eleven是商业史上一个奇迹。不仅在日本，在台湾也是超级市场界的神话。要知道，仅有2300多万人口的台湾，7-Eleven就开出了近5000家门店，所以，内地目前的7-Eleven门店数还只是牛刀小试。不过，虽然7-Eleven是台湾超级市场业的龙头，但在内地的布局却晚了一步。而在台湾排名第二的全家便利商店仅2011年，在上海的布局就达到600家，大幅超越7-Eleven。

这表示7-Eleven会输掉这一场仗吗？

7-Eleven依赖症

在台湾最近公布的“2011年台湾创新企业排名”中，统一超商排名第三。排行榜的前两位分别是生产HTC智能手机的宏达电和笔记本电脑大厂华硕，由此可以想见统一超商的竞争力。而创新背后的灵魂人物则是被誉为台湾现代流通业教父的徐重仁。

说到统一超商就不能不说7-Eleven。

7-Eleven是全世界最大的连锁便利商店集团。目前全球店面数目逾4万家。1927年，由美国南方公司于德州达拉斯创立，开始只是一家贩售冰品、牛奶、鸡蛋为主的图腾商店。1974年，日本伊藤洋华堂自美国引进7-Eleven，并最终于1991年买下7-Eleven。

台湾引进7-Eleven始于1979年。为引进7-Eleven，统一企业集资新台币1.9亿新台币，并创立了“统一超级商店股份有限公司”单独运营。2000年，统一超商与7-Eleven签订契约，永久授权。

在台湾，最流行的说法是，八零后一周不去7-Eleven，都不知道日子该怎么过。

截至2011年，7-Eleven已经在台湾上冲到近5000家。依照人口密度计算，相当于每5000人就拥有一家7-Eleven，这个密度是全球第一。

不要以为这些店是随便开开的，最重要的是这些店是实实在在有人登门消费的。统一超商是一家上市公司，最近4年的每股红利（EPS）平均都在3.9元新台币以上，2010年甚至达到5.51元新台币，这显示了7-Eleven不仅店数多、密度高，而且绩效好，消费者几乎是在依赖它。

最想做的事

徐重仁在便利商店的经营哲学上相当特殊，他最关心的是顾客要什么。他曾经说过：我不想做“最好的便利商店”，只想做“最方便的零售商店”。也就是说，能带给顾客方便是他最想做的事。

举例来说，台湾有超过300万在外就餐的人口，每天中午都有300万张嘴要吃饭。按照一份盒式快餐售价60元新台币计算，一顿饭就有1.8亿新台币的市场，一年230个工作日则是414亿元新台币的商机。仅在这一市场中，统一超商便是以80%的市场占有率领先其他便利商店，一年可以卖出近8000万份盒式快餐。

其实，决定在7-Eleven出售盒式快餐，最早困难重重。在统一超商内部，几乎没有太多人赞成徐重仁的想法。对此，徐重仁完全不在意。他决心要做的事，就不会回头。于是，开发生产在超级商场贩卖盒式快餐这件事，成为徐重仁面临的重大挑战。

接下来就是，选米、选肉、选菜，如何烹调，如何配菜，如何先急速冷冻，再利用微波炉加热……而且，快餐吃起来要与现做的一样美味，还要在价格上有竞争力。

在盒式快餐研发到一定阶段，徐重仁又提出了一个看似不可能的任务：要比市场零散出售的盒式快餐便宜。60、50、40元，在竞争最激烈的阶段，统一超商甚至推出过40元新台币的“国民便当”，价钱吸引人，却没有偷工减料。这一波推广，让排骨、卤蛋、香肠、酸菜、黄萝卜成了急先锋，在台湾掀起了一波高潮。

在统一超商内部，徐重仁总是教育员工养成一个好习惯，就是无时无刻都要考虑：此时此刻，消费者最需要什么？统一超商的营销计划也与众不同。一般的总经理会设定目标，而徐重仁的目标并不一定是具体数字，而是“顾客要，我就做”。

跨出去

“做事就像下车，把脚伸出去后，如果看到有别的车子开过来，把脚缩回来就好了。不要因为怕车子开过来，而始终不敢把脚伸出去。”这是徐重仁常跟员工说的一个比喻，意思很简单，如果做任何事都怕失败，最后就会一事无成。只要一跨出去，世界就宽广了。

在台湾，很多人早上的第一杯咖啡一定是7-Eleven推出的city café。赶路的上班族几乎人手一杯。一年中，7-Eleven要卖掉1.8亿杯咖啡，比星巴克的数量还要多。刚开始，很多人怀疑徐重仁是不是疯了，星巴克与7-Eleven都是统一集团引进的，而且在一些地区，星巴克和7-Eleven就在隔壁，这岂不成自己人在内斗？

其实，徐重仁的算盘不是这么算的。他认为，现在，台湾喝咖啡的大环境已经建立起来了。市场够大。而且，星巴克一杯咖啡要上百元新台币，而city café一杯只有30-40元，完全是两种不同的消费群体。另外，由于早上上班时间紧张，很多人不可能坐在星巴克悠闲地喝咖啡。

一直以来，不认输，不放弃，是徐重仁对待事业的基本态度。有一年，他在报表中看到，一年中有两个月份预估的营业额特别保守。询问员工的答案是，因为台湾夏天气温高，很多人不愿意出门，所以营业额跟温度有很高的连结性。

这个理由没有说服徐重仁，他找人来研究，发现冰品其实是一个很大的市场。透过促销，7-Eleven不仅加大了冰品消费，还因应夏天食欲差的特点，推出了凉面之类的应景商品。结果，7-Eleven原本还有淡旺季之分，之后就没有淡季了。

很难想象在台湾刚成立的前七年，是年年亏损的状态。尤其是，统一集团对于各项投资都是保守应对的姿态，该集团几乎没有一个事业体在连续亏了三年之后还能持续经营。

一开始，徐重仁对7-Eleven充满信心，认为日本的成功模式一定能在台湾复制。没想到，7-Eleven亏损到集团几度考虑要关掉超商部门。而这期间，徐重仁曾被统一集团调往面包部门。最后，徐重仁被派回来整顿统一超商。经过一年的积淀，徐重仁体会到了有舍才会有得的道理，回归之后的第一件事就是结束业绩不好的店——超过总数的一半，重新开始。

徐重仁一年可以看超过200本书，但基本只看重点，看电视也是如此，重视的是效率，只为吸收新的知识。

他常开玩笑说自己像老师，喜欢问问题，也好为人师。对于不懂的事情，他就找人来弄懂，很少把问题放在心中而没有答案。而7-Eleven对他来说，就是一门学也学不完的功课。

下一步，7-Eleven会出什么新招式，我们不知道，但徐重仁心里知道。如果问，在台湾谁最了解你的日常消费需求？除了家人，排名第一的，一定是徐重仁。