浅谈企业预算管理的创新

王斌

[摘要] 企业预算管理是现代企业管理工作的重要组成部分，做好企业预算管理工作，可以有效地降低企业的生产成本费用。科学的预算管理是管理创新的动力，能有效整合资源 协调职能管理，提高企业竞争力，是推动企业战略发展、建立目标导向管理模式的重要支撑。同时提升企业管理水平又要求预算管理的创新。

[关键词]企业预算管理创新

我国20世纪 90 年代初期开始引入预算管理，作为企业最重要的管理手段，并逐步得到了推广和实施。但随着我国社会经济的飞速发展，企业正面临着前所未有的挑战，这对我国企业的预算管理提出了更高的要求。但从总体看，这种基于财务特性的预算管理实施并不到位，远未达到预期效果，企业面临复杂多变的竞争环境，应以战略的眼光进行企业预算管理创新，以适应战略管理的需要。

一、财务预算管理在企业经营中发挥重要作用

1.协调工具。企业的发展不仅需要企业内部各部门之间的积极参与，更需要各部门之间步调一致，共同进退。但在实际工作中，因为各部门的职责不同，其考虑问题的出发点不同，常常会出现相矛盾的现象。例如，生产部门认为有足够的能力进行较大规模的生产，因而制定了大数额的生产计划，但财务部门却认为无法筹集到必要的资金。或者企业的销售部门根据产品在市场占据的份额，制定了一个庞大的销售计划，但生产部门却因生产能力不足，不能及时供应产品。企业进行财务预算之后，可以将各部门制定的方案统筹考虑，加以综合平衡，寻求解决各部门相冲突的最佳方案，所以说，企业财务预算是各部门之间的协调工具。

2.奋斗目标。预算是企业目标的具体化，财务部门通过进行财务预算，可以更明确地体现出企业的各种具体目标，各种具体目标的相加就是企业的总目标。只有各个具体目标被各级部门分别安排好，那企业的总目标才有望实现。任何一个部门没有完成自己的目标，都会影响总目标的实现，阻碍整个企业的发展。通过预算，可以及时制定企业在某一发展阶段的总目标及各具体子目标，进而鼓励全体员工为实现目标而努力。 总之，编制预算的目的就是为了贯彻目标管理的原则，指导和控制业务。

3.考核依据。预算通过有关部门的充分讨论，经过起草、修改、定稿后，发给各个职能部门和全体职工。各级各部门甚至每一个职工都应该想方设法完成其预计的奋斗目标， 并以完成预计目标的程度来评价各级各部门及各职工的工作成绩。通过对每位职工的工作进行考核评价，并以此进行奖惩和人事任免安排。作为考核的依据，预算比过去实际成绩效果更好。当然，考核时也不能只看预算是否被完全执行了，要根据具体情况进行分析，因为某些偏差可能是有利的，某些可能是不利的。

二、我国预算管理现状分析

1.观念上的错误。预算管理在企业实施不利，很重要的一个方面是企业关于预算管理的观念错误。我国企业改革的目标是建立现代企业制度。其实现代企业制度的内容是丰富的，不仅仅指企业治理结构的重组，还必须与富于时代特色的管理理念相适应。而我国企业大多脱胎于计划经济时代，管理观念还有计划经济的痕迹，远远不适应市场经济的需要，阻碍了预算管理在企业的实施。

(1)不完善的企业治理机制抑制管理层采用预算管理的积极性。就我国国有企业而言，企业治理机制远未完善，集中表现为所有者的缺位，由此导致信息不对称下严重的内部人控制及管理层的道德风险和逆向选择。管理层在约束弱化的情况下，其经营管理的目标往往偏离股东价值最大化。管理层缺乏积极创新的足够动力，更不愿意在自己头上套“紧箍咒”，这就抑制了预算管理在企业的实施效果。预算管理本是企业的事，却必须由国家政府强行推动，这或许是一个明证。

(1)就大多数中小型企业而言，管理水平落后，限制了预算管理作用的发挥。中小型企业由于规模小，组织结构相对比较简单，应该说更能充分发挥预算管理的作用。但在我国，预算管理在中小企业运用并不普遍，效果也不是特别理想。其中一个很重要的原因是中小企业的管理水平比较低，对预算管理的科学性认识不足，缺乏预算管理运用的平台。目前我国中小企业很多还处于经验管理阶段，对于会计更是浅显地认为只要和工商税务打好交道即可，预算管理对他们而言，仿佛是天外之物。

2.管理模式的选择带有很大的盲目性，预算编制方法不到位。从实践来看，目前我国很多的企业在选择财务管理模式时，带有很大的随意性和盲目性，看到好的模式就拿过来用，很少考虑企业自身的特点，很少从实际出发。尤其是近年来，一些新的财务预算管理模式相继涌现，比如以成本为导向、以销售为导向的管理模式等。不可否认，这些管理模式确实存在着一定的优势，但它们并不是对每一个企业都合适。此外，在预算的编制方法上也存在着一些问题，目前很多企业采用的是增量或者减量预算编制方法，该方法只是简单地对历史数据进行加减，多以年度作为预算期。这样的编制方法会导致后期的经济预算与实际情况产生很大的差异，尤其是对生产型企业以及正面临着市场剧烈变动的一些企业，更为明显。由于不确定性因素太多，很可能会因这种差距而失去控制意义。

3.预算管理机构不健全。由于预算管理涉及企业各部门、各层面的利益，因此欲发挥预算管理的功效，必须有良好的协调机制，建立强有力的预算管理机构，全程参与预算管理各个环节。预算管理机构要发挥作用，必须有相应的权威性、代表性和专业性。

三、创新现代企业全面预算管理的措施

1.企业人员对预算执行要给与足够重视，建立责任机制企业要营造重视预算管理，重视预算执行的环境。 注重人力资源的管理，提高执行人员的素质，建立一套完整的责任体系，执行过程有严格的监督机制，反馈机制，提高执行人员的原则性，灵活性，禁止暗箱操作。一个完整的预算要分为各个层次，各个部分，每一部分都需要由企业人员去执行，预算的完成程度跟他们直接相关。这要求企业一方面要宣传预算执行的重要性，另一方面要建立完善的责任机制，绩效考核机制，责权利相结合。反馈信息要畅通，信息传达要及时，监督控制预算部门也要获得相对应的信息，防止对执行部门的失控，要对实际情况中的变动差异因素有所了解。边执行，边监督，边反馈，边记录，每一步要记录清晰，出现偏差要找到原因，预算外项目要实行审批制，对于预算外项目的审批要严谨合理，不能随意增减，规章制度要具有约束力，不能形同虚设。公平、公正的绩效考评是员工对制度执行的有力保证。 这为员工的预算执行提供基础，同时明晰的执行记录也为下一期预算调整提供资料与依据。

2.创新企业预算的编制方法，减少不必要的费用开支。通过调查研究，笔者认为，要抛弃原有的增量预算或者减量预算的编制方法。虽然该种预算方法具有简便快捷、可操作性强等优点，但它主要是对过去的计算，因此很容易出现预算不足现象，严重时可能会造成资源的浪费。在此建议采用零基预算方法来加强企业预算管理。从管理学的角度来说，零基预算方法就是指在每一个预算年度开始前，将所有的仍处于进行管理活动状态的预算都看做是重新的开始，即从零开始，以零为基础。根据企业的组织目标，对每项活动进行重新审查，对实现组织目标意义与效果也要重新审查，并在费用和效益的分析基础上，重新安排各项管理活动的优先次序。其中，资金与其他资源分配要严格按照重新排出的优先次序，每一个方案都要与其他方案相比具有优点才行，但并不是要采用传统的那种外推办法。该方法可以对企业各项目业务活动所需要人力、物力以及财力进行逐项估算，并在此基础上按照项目之轻重缓急，来分配企业的预算经费，以实现效益的最大化。

3.建立以高层领导为首的财务预算领导小组，其组成包括预算编制机构、预算监督机构和预算反馈机构，专门负责拟订企业财务预算政策和目标，审议、下达企业财务预算及预算调整方案，监督企业财务预算的执行，协调企业财务预算编制和执行中的重大问题。预算执行组织以企业可持续经营为责任目标，确保企业远景目标的实现。

四、结语

企业进行预算管理创新时企业应当根据经营特征、管理水平选择恰当的预算管理模式，因为，预算管理模式不只是方法的转变，更是管理思想、原则及基本理念的根本转变。而且预算管理涉及到企业计划、组织、领导、控制等企业管理各项职能，成功的运行预算管理系统必须建立在各职能的全面变革之上，否则会导致新的预算管理模式水土不服。我们不能停留在现有成功的预算管理模式之上，应在此基础上不断为其注入新的元素，为预算管理向更高层次发展积累条件，以应对未来的挑战。

参考文献：

[1]杨有红.整合预算与内控改进企业预算管理系统[J]．财务与会计，2010，(9)

[2]刘国平.关于财务预算管理的思考[J].中国商界，2011，（4）

[3]郭宝军.浅谈财务部门如何强化企业预算管理和控制[J].会计师,2010(06)