三军作战

赵艳秋

美国大导演斯皮尔伯格邀请三星会长李健熙到家中共进晚餐，桌子上摆放着智利产的鲈鱼，杯中盛满了白葡萄酒。这是1995年2月，当时斯皮尔伯格正在为筹建“梦工厂”物色合伙人，而收藏了几千部电影、在日本读书期间观看了1300多部电影的“电影狂”李健熙是位极具魅力的候选人，更何况李还为此带去了5亿美元的支票。

“但在谈话的两个半小时内，‘半导体这个词足足出现了20次。我想，脑子里装满了半导体的人能正确理解电影产业吗？”斯皮尔伯格后来向美国《时代周刊》描述了当时的状况。最终，虽然李健熙将投资额提升到9亿美元，斯皮尔伯格还是婉拒了他。

研究德川家康的统帅

这位满脑子都是半导体的三星会长李健熙，是今天三星联合部队的缔造者，在三星集团上下被认为是“神一样的统帅”。三星现在最为成功的半导体、液晶面板和数码产业，都是当年他定下的方向。

上世纪50年代，11岁的李健熙到日本读书时，正是日本电子产业起步和向上打拼阶段。70年代，日本掀起了半导体产业热潮，它们通过控制核心半导体来抬高彩电和冰箱的价格。李健熙切身感受到了主导半导体产业的必要性。于是，70年代在为自己物色开拓新产业时，李健熙称“半导体比任何东西都吸引他”。不过，他当时这么“前卫的主张”没有得到父亲、也是三星老会长李秉的支持——当时人们认为，三星连彩电还制造不好呢，何谈半导体？不得已，1977年李健熙将自己在三星集团的股份全部置换出来，把这笔钱砸向了一家濒临破产的公司——韩国半导体公司50%的股份，从此踏足半导体产业。

李健熙喜欢研究日本军事家德川家康。在日本学习期间，他曾一个人闷在屋里看了30多遍讲述德川家康历史的录像带，这套录像带共45盘。70年代，他开始在父亲身边进行经营实践时，又再次研究德川家康，思考战略和战术。担任三星会长后，他曾对员工说：“你们想想，（研究那些资料）需要花多少时间，耗费多少精力？过去10年，我都是这样过来的。”

德川家康先后臣服日本战国时期最强的霸主织田信长和丰臣秀吉，在旁偷偷学习，一旦机会到来，他能紧紧抓住并迅速扩大自己的势力；如果不幸错失良机，他也能沉住气，继续等待和寻找下一次翻身的机会。德川家康最终统治了全日本。李健熙在发展三星集团业务中，也露出追随最强者偷师学艺、机会来临时孤注一掷、不如意时忍耐等待的性格特点和战略打法。

三星电子在半导体、液晶面板和手机市场上曾紧追欧美和日本企业，从技术积累、追赶到实现反超各自用了大约15年时间，在半导体、液晶面板等业务上也曾几度濒临破产，李健熙都以前瞻性眼光和强大的忍耐力坚持了下来。与此同时，每次欧美和日本企业因为经济不景气而减缓、放弃甚至退出投资时，李健熙都会在那个节点上进行不可思议的豪赌式投资，并在“反周期投资”中一举实现反超。

而且，李健熙还超越了他的榜样德川家康——在发展三星业务时，最大限度地运用了联合作战的方法，为三星形成延续、环环相扣的业务群，并以相互支撑的业务群争夺到多个全球第一。

以液晶面板为例，大约在1990年，当时三星半导体存储器业务蒸蒸日上，李健熙决定在公司内部推动液晶面板新业务，但这么一项充满未知数、非常辛苦的新业务在高管中阻力很大。

当时李健熙没有命令大家，而是在一次会议上展示了他从日本带来的很多液晶面板书籍，并对大家说：“我看液晶面板和半导体存储器技术很相似，过一个月我们讨论讨论吧。”三星存储器的高管们回去看完书后发现李健熙说的是对的，液晶面板完全可以借鉴存储器业务的技术、工厂建设经验。于是，在一个月后的会议上，当李健熙问大家“既然两种技术很相似，我们该怎么办”时，高管们回答：“那我们就做吧！”于是，上下很顺利地达成共识，建立了液晶面板部门，液晶面板业务推进得很快。

1991年，日本夏普开始销售笔记本电脑的液晶面板，这一年被认为是液晶面板的产业化元年。但三星其后只用了六七年时间就做到了产能世界第一。

三星人士这样回顾他们超越日本企业的前前后后：当时，三星半导体存储器业务已超越日本拿到全球第一，因此，三星人觉得日本人是可以超越的，每个人都有这个信心。为了赶超日本，三星工程师工作的强度是外人无法想象的——当时三星实行星期一到星期六早上7点上班，下午4点下班，但4点以后工程师是不能下班的，干到晚上9点是很平常的事，星期日公司也鼓励工程师来工作。“职位越高的人，越是这样，形成了一种气氛”。

与此同时，由于三星的知名度和工资待遇好，能够吸纳到全球最优秀的人才。三星也懂得如何与强手建立各种合作方式，来获取技术。当然，三星也采用了“周末工程师”的办法——当年日本企业流传着这样一个故事：一到周末，很多日本工程师会在机场不期而遇，原来他们都是被三星在周末偷偷请到韩国，“给三星传授Knowhow”的。

“关键是，李健熙作为三星最高统帅，推动液晶业务的决心很大，他的决心变成了下面人的压力，每个人都必须去做。而且，李健熙是个敢于负责的人，液晶面板投资非常果断大胆。”那个时期，液晶面板并没有大规模商用，所有的企业都在亏钱，在这种状况下，日本企业投资上谨小慎微。但1996年，三星出乎意料地投资建设当时世界上没有人做的3.5代线，这条线在1998年建成投产，三星立刻成为全球最大的液晶面板企业。

生产规模做大后，面板的成本降了下来。此时，三星电子又出手买下美国AST Research公司，做液晶显示器与笔记本电脑，通过这些终端产品将液晶技术推向老百姓，解决了日本人一直没有解决的产业化问题，形成了液晶面板的正向循环。

三星采取联合作战形式将液晶面板业务培育壮大。“液晶面板的销售一开始100%内部消化，这点很重要。”一位液晶面板部门工作的人回忆说。他还记得三星采购部门和供应部门会因三星液晶面板性能达不成一致意见，在内部会议上争吵。“不过，最终总有三星电子高层出面协调”。1999年，三星还与苹果公司签署了液晶面板的长期供货合同，给苹果笔记本电脑供应面板，合同金额达数亿美元。“这是通过与苹果长期合作的三星半导体部门销售推进的”。

除了应用上的垂直整合，三星内部在生产采购等方面的垂直整合也协助液晶面板业务的发展。从1990年～1996年，三星的液晶面板业务连续亏损7年，终于在1997年实现盈利，成为三星一只会下金蛋的鹅。

一位家电企业的研发负责人这样总结三星使用联合作战的打法说：“液晶行业离不开半导体，离不开材料和终端应用支撑，三星的业务组合就是这么环环相扣，这也是全球老二LG无法相比的——LG在半导体和材料上无法与三星抗衡，在终端应用上，LG每年彩电销量不到2000万台，三星5000万台，三星是一个1万亿美元的大财团。”

不过，到上世纪90年代中期，三星联合部队的规模并不算惊人，而更具影响力三星联合部队是在移动互联时代形成的，这时三星的王牌之师——手机战队已成气候了。

移动互联下的联合部队

“2012年我们要超越诺基亚！”

2009年新年，李健熙给三星全体员工的信中明确提出这一战略目标。

“我记得很清楚，当时三星手机市占率才11%～12%，而诺基亚是38%到40%，我们都觉得，3年涨到当时的3倍是很难的。”一位三星手机研发人士回忆说。但在2012年第一季度，三星真的终结了诺基亚14年的手机霸主地位。

“我想，三星高管在谷歌一推出安卓系统时就意识到这是一个机会。”他分析说，“诺基亚虽然在2008年提出做移动互联网，但一直固守封闭的塞班系统，做着做着就把自己给做死了；而三星敢于拥抱开放的东西，它也真的很好地利用了这次机会。”无疑，三星的高层在2009年就前瞻性地看清未来的走势，这是三星能成为老大的重要原因。

其实，早在1986年三星就进入手机市场，但市场并不好。90年代中期，半导体市场渐渐呈现饱和状态，李健熙等高管要考虑制定新战略来扩大企业业务。可能是受到学习美术的夫人洪罗喜的影响，抑或是自己在日本和美国留学期间接触的文化和价值观，李健熙在发展手机业务上另辟蹊径——他认为数码产品的本质是时尚产品，因此，“设计力将成为21世纪企业竞争力的核心”。他决定在三星联合部队中发展一支新军——设计战队，尝试通过设计提升竞争力。

1994年，一队三星人马匆匆走进美国加州艺术设计学院，他们来拜访两位国际顶尖设计师Gordon Bruce和James Miho。1995年，三星会长李健熙在“新年致词”中宣布新的一年将是三星的“设计革命年”。三星斥资在首尔盖起了一栋8层高的现代化大楼，力邀Gordon Bruce担任产品设计部门负责人，后来还建立了培养设计人才的三星创新学院。Bruce记得他当时参加三星内部会议时，座位被安排在李健熙身旁，设计的重要性不言而喻。

Bruce从三星各公司挑选了大约30名最优秀的设计师，这些人包括工艺师、数学家、物理学家甚至哲学家。“当时，三星经理们和设计师心头最重要的是‘和日本竞争，他们极力模仿西方或日本企业，对于韩国特色设计理念并不感兴趣。”Bruce说，他力图通过一系列创新性教学让这些设计师的头脑开放，让他们了解“韩国之美”，并通过自身文化要素打通全球化的设计思维。当时，Bruce每年三次带领这些设计师拜访世界名城和文化古都，他们参观博物馆、伟大的建筑并进行现场教学。教学讨论的题材非常广泛，像民族、发明、知识产权、民主观念、文艺复兴、艺术和科学、人文主义、毕加索、工业化、包豪斯、数学、皇家园林设计等等。此外，他们经常到韩国各地参观，讨论韩国文化中的设计源泉。

三星创新学院因经济不景气等原因在3年后关闭，但却为三星公司的设计奠定了重要的基石。以前三星重要产品的设计都依赖外国设计顾问，本土设计师地位很低，现在情况恰好完全相反，三星本土设计师在iF汉诺威设计展和美国工业设计大赛中都赢得大奖，高层管理者也开始重视他们。

“设计团队在三星手机研发阶段引领着方向。”一位三星手机研发人员跟我们讲起他亲历的一个项目，设计团队曾给了他一个手机款式，但调查后发现，以现阶段的技术，产品做不了那么薄，要厚0.1毫米。他于是问设计团队是否能放宽要求，但得到的反馈是这个项目被取消了，因为“设计上不能妥协”。

上世纪90年代中期开始，三星设计师设计出翻盖、滑盖、天线内置的手机，1997年三星翻盖和滑盖手机占据美国市场20%，三星一跃成为全球性手机公司。

现在，三星手机以市场适应性强、效率高而闻名。一方面，三星内部有专门的研究机构来把握市场，甚至有个经济研究院去研究各国宏观经济来把握全球市场。另一方面，三星的研发分工非常明确。“总部有一层楼叫韩国CDMA产品线，有一层叫韩国WCDMA产品线，有一层叫中国CDMA产品线，还有一层叫东南亚CDMA产品线。”那位三星手机研发人士这样说。

三星新手机一般在韩国首发，之后会迅速根据全球各地区不同的需求来启动原型手机在各地的本地化项目。例如，Galaxy1最早是CDMA版本，在韩国首发后，针对中国市场会立刻设立一个本地化项目，由负责中国市场的CDMA团队做本地化。三星会根据原型机所需改动的多少，把项目分为很多等级进行管理，例如外观和硬件都不改动，只做软件本地化是四级项目。这样的整体机制保障快速而又精准地把产品推向全球各地。

三星的高效还来自这支联合部队的综合实力。半导体部门和手机部门会相互调入和调出人员，共同研发手机。“苹果推出iPhone后，三星手机部门判断大屏手机是未来的一个引领方向，果断投资，半导体部门就要研发支持大屏的器件，如高端处理器。”一位曾在三星半导体部门的员工说。最近，三星Galaxy1、Galaxy2和Galaxy3手机都采用了自主研发的处理器。现在，三星手机处理器已成全球手机独立处理器市场第一，新品推出速度也因紧随三星手机节奏而比一般半导体公司要快。另外，三星拥有半导体制造工厂，保障三星处理器快速地生产制造。

三星下一代显示屏AMOLED也与三星手机找到了契合点，并成为三星手机的差异化特点——其他手机企业如果不采购三星屏，就做不了那么薄、那么省电，色彩也不能那么绚丽。实际上，这种显示屏现在还有很多缺点，例如成本要比液晶面板贵一倍，寿命只有1万多个小时。“但四五千元的手机完全可以消化掉显示屏的成本，而且手机更新快，显示屏的寿命也不成问题。”一位显示技术专家这样分析。

在移动互联时代，三星联合作战水平又跨上了新台阶。与此同时，三星集团从起家时建立的管理机制也支撑着三星日益庞大的联合部队。

在战争中，联合作战的精髓是统一、凝聚和相互信任。虽然各军种可以继续发展自己的能力，但必须确保他们能适合和支持其他军种。在三星就有这样一个机构——战略规划室。它就像总参谋部一样，充当了联合作战的指挥机构，收集和加工国内外情报，诊断三星子公司经营状况，拟定整体运营方针和计划。三星会长李健熙、战略规划室和子公司CEO之间形成了黄金三角关系，李健熙通过战略规划室井然有序地经营着韩国最大的企业，各子公司虽自主经营，但也维持着集团总体经营体制。

曾在战略规划室工作过的一位高管说，子公司可能会犯“只见树木不见森林”的错误，战略规划室的一个重要作用就是从全局上使子公司尽快从没有前途的项目中摆脱出来。当然，战略规划室也被喻为三星最高精英们的必经之路，1/3的三星前任和现任社长都在战略规划室工作过。

牵制战略

苹果iPhone手机中，有40%的零部件是三星提供的。

2012年，与三星进行专利大战的苹果开始了“去三星化”战略，削减三星的零部件订单。2011年，苹果向三星购买的半导体零件规模约达5600亿元，约占三星电子销售额的6%。

三星从上世纪70年代起，历经40年打造的联合部队涵盖从最上游手机CPU、存储器、显示屏、摄像头、电池，到中游的工业设计和组装制造，再到下游的品牌推广和销售渠道，这给三星带来安全保障的同时，也给竞争对手以牵制。

虽然三星各子公司是独立运营、独立核算，“完全是公事公办”，但不得不说，业内也流传着很多三星军联手牵制竞争对手的传闻。

例如，国内某手机企业采用了三星AMOLED超薄显示屏，但却因为显示屏供货问题“卖着卖着就缺货了”，据说这让这家手机企业“很受伤”。再如，早些年诺基亚滑盖手机8800上市时，用的滑轨是三星的，这款手机卖得很火，但突然滑轨就供不上货了。一些人说这是巧合，不管怎样，事实是诺基亚的销售节奏完全被打乱了。

苹果在最近推出的iPhone5中，换掉了大部分三星生产的零部件。不过，它想完全摆脱精良的三星联合部队并不容易。在今年初苹果曾尝试将新iPad的面板供货商换成夏普和LG Display，但却因为产品品质问题备受煎熬。

“三星的垂直整合既是剑也是盾，它已经深入到对手的骨髓，让对手很难与它做切割。”曾在三星手机的研发人士对记者说，“你既要跟它竞争，又要拥抱它。这种行业整合是其他竞争对手最害怕的。”