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催催催,当个长臂催事“猿”

2012-04-29

21世纪商业评论 2012年22期
关键词:长臂主管管控

雄踞部门管理链之巅的主管,看芸芸下级奉命行事,这等风光不过是盒子的其中一面而已。且不说全新的任务项目,有时甚至连按部就班的流水作业,都可能会在催办时遇到状况种种。例如,下属在你每次询问时都作心领神会状,而你却在最后一次催办时发现三军已走,他却粮草未齐;或者deadline将至,不期然地遭遇数名下属以各种主观或客观的理由、可知或不可知的因素涌来跪求宽限几天,管理链的彼端,顿时被这些平日驯服有加的下属撩起几处烈火,原本闲庭信步的主管顷刻升华成热锅上外焦内嫩的蚂蚁;有些即便如期交付,成品却完全背离原著,作为主管大人的你还不能挥泪怒斩,只好匆匆从坛上跃下,披星戴月咬牙吐血地重新作微雕式改造,辛劳程度早已等同重新创作。

为避免重蹈擦PP的过劳下场,主管必须琢磨如何做一名优秀的催事员。团队之内,或管理链延绵千里,或管理面幅员辽阔,如何催出不走样的大团圆结局,仍需练就管控基本功。其实催只是形式,关键要善用管理的长臂,适当推拉,更要下接地气,选取关键处及时点拨,不仅要让下属准确接收指令纲要,更要激发下属的合理创意,增强其投入感,让每一次的催办成为一次进阶、加分与激励。催的同时,适度收放,做得不足的部分及时收紧并监控,做得顺畅者稍作放开。催办时即便遇到一些偏离主轴但不失新意的想法,切勿抛进回收站,大可储存于创意库,留待他用。

治大国如烹小鲜,治理团队亦然,催事员的功夫日臻成熟,只要催中的管控大法得宜,敞开长臂,终能揽得一桌珍馐百味。(文/余枫汀插图/张泽满)

deadline设定术

设定deadline切忌满打满算,可将deadline提前,留有回旋余地,也可将deadline分成几段,每阶段作检查调整。分段催办也有助于一鼓作气,周期过长随时会大事化小,作战情绪变得虎头蛇尾。

会议式催办

提前发出的进度检讨的会议通知本身就是一次催办,在会议中进而让大家就进度进行汇报,即便不明说,先后立显,这就实现了第二次的无声催办,再预告下次会议时间,不想颜面无光者自会迎头赶上。

催办爬行榜

项目进行时做好催办记录,项目完结后回放催办记录,全自动化无需催办者与拉牛上树不催不办者形成两极,这个催办爬行榜也成了绩效评议的坚实佐证,累积下来,升与降,去或留,榜上自有分晓。

立此存据

催办可不限于口头,可使用OA或电邮,一催一回都形成文字记录,一方面可以留下管理痕迹,另一方面也可在催办邮件中加上或强调一些重要意见,也能避免下属的记忆遗漏或者理解偏差。

授意以下催下

若总是时时事事强硬催办,一旦魔鬼主管的光辉形象刻在丰碑上,会让自己亲和力折损,此时便可发挥群防群治,授意关联的下属提醒后进者,减少一些上下“对决”,也许还能了解更多实时状况。

小奖小惩聚合力

催办之中对于好的做法不妨高调赞许,对于错误做法也要作口头惩戒,其实这些小奖小惩不仅是为了保持队形,还可以制造一些兴奋点,否则沿着一条波澜不兴的平滑直线,极易造成一路瞌睡。

实时调缓急

身为主管,当然永远不可能只为一件工作去催办,当几件急需完成的工作落在同一位下属时,你还是要为其排排序,分出十万火急和八万火急,如果下属在有限时间内力有不逮,也要及时调换人手。

协同式共进

当跨部门小组成员中有其他部门的下级成员,虽说小组内自成一体,但毕竟是临时组织,催办前最好先充分取得该部门主管的谅解与支持,既释出尊重,也依循原有管理链的势能,更利顺滑推进。

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