物流企业员工激励机制构建探讨

丁红萍

[摘要]据纳杰人才一项调查数据显示：近两年物流企业的员工跳槽率高达38.5%，这对于在我国本来就起步很晚，物流专业人才奇缺的物流企业来说，是个很严重的问题。本文正是基于物流企业人才需求和使用现状以及物流企业在员工激励机制方面存在的问题分析，探讨构建一套适合我国物流企业的用人留人的激励机制途径。

[关键词]物流企业物流人激励机制路径探讨

物流，当下最热门的行业。因被业界称为“第三利润源泉”而备受重视，被媒体称为“21世纪最大的行业”而备受宣传，被老百姓称为“金饭碗”而备受追捧。但我国的物流产业由于起步很晚，受计划经济体制中“重生产轻流通”观念的长期影响，我国的物流教育严重滞后于物流产业的发展需求，导致我国物流企业一方面用不上的冗员过多，另一方面合格的物流专业人才又奇缺。如何为物流企业找到人才并且是适合企业发展需求的人才是当前物流企业急需解决的一个重要问题。

一、物流人才现状分析

1.随着物流业的快速发展，物流人才需求总量很大。在今后一段时间，物流企业除仓储、运输、配送、搬运加工、货运代理等领域的物流人才紧缺以外，熟知电子商务物流的人才、连锁经营、国际物流、物流成本控制分析与预测等相关知识和操作方法的国际性物流高级人才将更加缺乏，物流专业人才已被列为12类紧缺人才之一。由于目前物流操作层面的从业人员大多数属于熟练工，没有或严重缺乏物流知识和理论，而且许多物流管理人员也多是半路出家，对现代物流知识知之不多。据统计，在我国物流行业中，具有中专以上学历的人才仅占该行业人员总数的7.5%，大大低于其他行业，难以弥补物流人才需求的巨大缺口。另据美国奥尔良大学对全美物流职业情况的调查报告显示：在被调查的物流业管理者中，92%具有学士学位，41%具有硕士学位，22%具有从业资格证书。由此可见，我国物流人才的匮乏极其明显。

2.物流企业人才难寻，合适的物流人才难上加难。物流人才是一个宽泛的概念，从人才层次上可分为三个层次，即战略层、管理层和操作层。从人才职能结构上可分为四类，即规划类、营销类、管理类和作业类。由于我国物流产业起步较晚，整体竞争水平不高，以及物流教育落后等诸多因素，使得物流人才的结构性矛盾很突出。首先，人才职能结构上，物流市场严重缺乏规划类、营销类和管理类物流人才。据统计，物流人才招聘岗位中，排名第一的是营销人才，占26%，然后是高级主管。其次，在专业结构上，以医药行业为例，有专家估计，目前能够真正称得上物流人才的仅过百人。而全国急需医药物流人才2000人左右，这表明目前社会上医药物流人才的比例不足总需求量的5%。同样的现象在物流其他领域也差不多。

3.优秀的物流人才流动频繁，物流企业人才难留。如今，人才难留似乎已成了业界的普遍现象。不仅职业经理频频出走，而且一些中层骨干也是伺机而动。更为严重的是：由于我国目前的物流企业普遍缺乏一套行之有效的员工激励机制，导致企业活力不够，2010年物流企业的员工跳槽率高达38.5%，甚至出现了一些物流企业现有的高级人才也外流到其他行业的现象。宝供物流近年就连续出走了多位高管人员。这些高管人员出走后，大多选择了自主创业，有的成了宝供的直接竞争对手，对企业经营的负面影响显而易见。

二、物流企业员工激励机制存在问题分析

1.过于狭隘的物质激励。物质激励是基于人的需要而设计的。美国管理心理学家马斯洛指出，人类都是有需要的动物，其需要取决于已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要才是真正的需要，由此产生工作动机和激励的源泉。这些需要从低级到高级分为五个层次，而物质需要是第一层次即最低层次。物质需要满足后依次还有安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。当前不少物流企业一方面在采用物质激励时过于随意，激励标准因人因时而不同，激励行为缺少一种稳定而连续的做法，导致员工认为企业激励不公或是激励政策不稳定，随意性大而不敢有长远的预期；另一方面不少物流企业简单地以经济利益作为驱动员工的主要手段，忽略了员工的归属需要和精神追求，不重视企业员工内部人际关系的和谐构建，更不重视利用非正式组织提高企业的凝聚力和效率。物质激励与精神激励脱节或是狭隘现象严重。在许多物流企业中，激励主要以现金奖励为主，对一般性人才是具有一定的积极效果的，但却制约了优秀人才对公司长远发展的关注，左右了无数人才的价值取向。

2.过于短期的物质激励。在短期物质激励的刺激下，优秀人才很难逾越利益的诱惑，失去了为公司的战略发展做实事的激情。对优秀人才短效激励的滥用，导致极端功利思想的泛滥，严重地影响了物流企业的发展与壮大。另一方面，边际效益递减规律也告诉我们：当人们的收入达到一定水平之后，继续增加其收入就不再有起初的效用了。短期的物质激励的动力衰减现象表现在员工对物质的关心只会产生短暂的服从，不能全身心投入工作，更不能产生长时间的责任感。而要想通过物质激励达到想要的效果，经验告诉我们：得以超过原收入的25%的稳定增长率才能实现物质激励想要达到的目的。往往这种需求是刚性的，而且还会导致企业的运营成本上升。因此，想通过物质激励留住人才一定要审慎使用。

三、优化物流企业员工激励机制措施

1.物质激励与精神激励相结合。物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励员工努力工作。这种激励的形式又有正激励和负激励两种形式。正激励如发放工资、奖金、津贴和福利等，负激励如扣发工资、奖金、津贴等。中科院心理研究所的专家研究发现：工资和奖金因素在工作重要性中的排列分别是第6、第8位，列第1位的是工作成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感和晋升的机会，这也再一次说明非物质因素在激励员工方面的作用。行为科学家赫兹伯格的双因素理论认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，本身不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。物流企业实行精神激励时要注意：努力创建适合物流企业特点的企业文化。这方面北京西南物流有限公司做得非常成功。他们主营图书物流，创建了“西南物流员工之歌”，把“做企业就是做文化，做文化就是做人”、“多问一句话，工作严谨化；少问一句话，事情隐患大”、“没有精彩的细节就没有壮观的全局”、“没有思路就没有出路”等极具鼓舞力的文化标语，员工耳染目濡中提高了自身的素养。企业文化建设是人力资源管理中的一个重要机制建设，只有当企业文化能够真正融入到每个员工的个人价值观时，员工才能把企业的目标和自己的目标结合起来，只有员工认可的文化才能有助于企业和员工的长远发展。

2.建立多跑道、多层次激励机制。激励机制应该是一个开放的、与时俱进的系统，要随着环境、市场形式的变化而不断变化。这方面联想做得很成功。联想上个世纪80年代对第一代联想人主要注重培养他们的集体主义精神；进入90年代后，联想根据新一代联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识的特点制定了新的、合理的、有效的激励方案。即多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道。让有突出业绩的业务人员的工资、奖金远远高于他们的上司，使他们乐于现有工作并干出更大业绩，不再为得不到提升而焦虑。联想认为只激励一条跑道一定会使激励之道拥挤不堪，只有令多条跑道同时开放，才能使员工真正安心在自己的岗位上工作。物流企业可以根据自身的特点采用不同的激励机制，让合适的人做合适的事，在可能的情况下进行工作轮换，增加员工的工作的挑战性和激励性，激发员工的工作热情，提高员工的工作满意度。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作轮换在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。当然，让员工适当参与企业管理和决策，提高员工的归属感和认同感，可以进一步满足员工的尊重需要和自我实现的高层次需要。我国许多企业都有“职工代表大会”，这本应该应该是员工参与企业管理的很好的途径，但很多企业的职代会目前只是流于形式，没有发挥其应有的作用。另企业也可以通过荣誉激励员工努力工作，例如IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，公司员工完成年度计划后，就被批准成为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人将会被邀请参加隆重的年度集会。为此，公司的雇员常常将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为自己努力工作的目标之一，因为这份殊荣极大地满足了他们的荣誉需求。

3.实行差别激励制度。差别激励制度又分情感差别激励和动态工作差别激励两种，下面分别阐述其含义和应用分析。

(1)情感差别激励。激励的目的是为了最大程度地提高员工的工作积极性。美国心理学家赫兹伯格对11家企业调查显示影响工作积极性的主要激励因素有：工作成就、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到发展、成长和提升等几个方面。而这些因素对不同企业的不同员工所产生的影响排序是不一样的。物流企业应该根据自身的特点和员工的个体差异制定激励制度，并且在制定激励制度时要注意个体差异：如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面，一般20岁～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重；而31岁～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较求稳。在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，除物质利益外更看重精神方面的满足，例如：工作环境，工作兴趣，工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上进而有了追求精神层次的需要；而学历相对较低的人则首要注重的物质层面的需求满足。在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同。因此，企业在制定激励机制时一定要考虑到员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

(2)动态工作差别激励。就是根据员工的具体工作表现不断完善激励机制。如可以通过动态薪酬激励实行工作差别激励。动态薪酬激励是在分析企业外部环境和内部环境的基础上再去制定企业薪酬激励策略，建立企业薪酬激励模式，确定岗位薪酬水平。一般而言，确定一个岗位的薪酬水平取决于四个要素：岗位、市场、能力和绩效。因此，以岗位（一定时期内相对稳定）为中心，结合市场、绩效和能力（这三个要素存在动态变化的特性）来确定不同层次岗位的薪酬水平，并依据内外部环境变化、员工绩效和能力的变化进行实时维护和更新，实现薪酬的动态变化，使薪酬激励作用达到最大化。

四、结束语

伴随着知识经济的发展、经济全球化步伐的加快以及人们对物流无国界观念的认可，我们的物流企业不可避免地要面对更大的挑战，国内国外企业之间的竞争将空前激烈。竞争的焦点将更加明显地从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源（人才）的竞争。人才是企业发展的“血液”，“吸引优秀的人才”、“留住关键人才”对物流企业来说至关重要。对一个企业而言，最可怕的不是员工的流失，最可怕的是优秀的员工投奔到竞争对手的阵营里去。如果这个（这些）员工又掌握了公司的关键技术或者机密的话，那后果简直就是灾难了。因此，只有健全企业员工激励机制，企业才能更好地留住人才。事实上，现在物流行业人才流失严重与物流企业缺乏有效的激励机制是有直接关系的。因此，专业化的激励机制建设为企业吸引优秀人才和留住优秀人才起到了很大的作用，专业化的激励机制不但给公司提供了优秀的人才，同时为公司的发展提供了有力的保障，具有重要意义。

参考文献:

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