浅谈国有企业人力资源效能管理的改善

何磊

【摘要】对人力资源进行合理配置和效能管理已成为目前国有企业所面临的一大难题。通过分析我国国有大中型企业人力资源配置的现状，探讨提高国有企业人员效能管理的重要意义，并有针对性地提出提高国有企业人力资源合理配置与效能管理的具体策略，以期对加强国有企业人员队伍建设，提高人员效能，提升国有企业的市场竞争力提供借鉴。

【关键词】国有企业 人力资源 效能管理

在现代先进的人力资源管理模式的引入下，我国国有企业人力资源管理体系得到了全面的更新与发展，但大多数国有企业仍普遍存在员工效能发挥相对不高的情况，国有企业员工“一线紧、二线臃、三线松”的问题尤为严重。生产效率低下致使企业员工积极性严重受挫，在调整改革人力资源优化配置方面呈现懈怠状态，形成恶性循环。研究和探讨如何提高人员效能，关系到国有企业的长远发展，具有重要而深远的意义。

国有大中型企业人力资源配置的现状

人力资源用工需求不尽合理。由于长期受到传统计划经济体制的影响，我国国有大中型企业现有的人力资源配置落后于市场经济的发展。劳动边际生产率理论中提到：“企业的总产出是和劳动力的投入与其他要素投入达到最佳状态相关。无论是哪一种要素投入过多都会造成浪费，带来生产要素的失衡，影响到最大产出。”国有大型企业中这种关系更为明显，一些企业员工不能发挥好自身的价值，甚至出现所学和所用不一致的现象，给人力资源带来极大的浪费。

企业人员结构失衡。随着市场经济的发展，国有大中型企业所面临的业务发展和竞争正逐渐加剧，这一大环境对企业员工的专业结构和整体素质提出了越来越高的要求。然而我国国有企业普遍存在着机构臃肿、人员冗缀和专业技术人才严重短缺的矛盾弊端。人员结构的严重失衡必将导致人力资源整体素质偏低，从而阻碍劳动力组合优势的发挥。

人力资源配置优化力度不足。人力资源优化配置的要求是，在完善用人机制的前提下，使得人员能力与企业岗位相互匹配，发挥人才的最大潜力，来换取最大的企业效益，但目前“人岗错位”的现象仍然充斥着我国国有大中型企业。部分国有企业采用的岗位设置模式仍然是老旧传统的“因人设岗”，关系角逐成为主要因素，“因事设岗”的正确管理理念并没有深入人心。这在很大程度上削弱了国有企业的内部凝聚力，浪费了现有岗位资源，也阻碍了企业快速发展。尽管有些国有企业管理者遵循正确的激励机制，但在“能者下，庸者上”的恶劣用人环境的挫伤下，还是导致了员工整体的工作积极性受挫，且企业对员工的教育培训工作如同空设，不利于员工的后期发展与效能发挥。

国有大中型企业人力资源效能低下的原因分析

国企人员能力与实际岗位需求不匹配。由于国有企业在人力资源管理模式上缺乏前期对岗位设置的具体分析与定位，采用了不规范的用工聘用制度，导致人岗不协调现象严重。具备实际技能的工作人员在不适合自身的岗位上技能无法得到充分发挥，而不善于技能操作的人员被安置在技术岗位导致岗位效率低下。这都会打击到员工的工作积极性，不利于员工的职业规划与长远发展，更不利于其效能发挥。

国企人员退出机制尚未做到与实际市场接轨。国有企业在承载着推动社会、企业经济快速发展的同时，也承担着一定的社会责任。在国企里面会出现一些私营企业不会遇到的问题，例如一些年龄比较大、技能不是非常强、文化水平不高的员工，企业不能随便将其裁员或辞退，导致国企人员流出机制单一，给国企人力资源管理带来很大的困难。同时由于国企缺乏二次培训机制，不能对这些技能不高的员工进行培训，导致这些员工不能发挥出其自身的价值。

加工制造技术水平快速提升。科技的发展，自动化技术的广泛应用，使一些工序被自动化所替代，企业对员工的需求量正在逐年减少。随着科学技术的发展，一些比较高效的生产方法逐渐被运用到实际生产中去，这对技术类员工提出了更高的要求。很多国企员工不能适应科技发展对岗位提出的新要求，不能发挥自身作用。

国有企业人力资源合理配置与效能管理策略

准确掌握人员需求，明确人员岗位配置指标。在人力资源管理中应根据不同的人力作用给予不同的待遇及奖励，比如，在国企内部对不同能力的员工，给予不同的工资奖金；把能力不同的员工放在不同的岗位上，使其有级别、权责的差别。国企的领导者必须转变相应的用人观念，将合适的人员放在合适的岗位上，让其发挥出自身最大的价值。这种科学的人力资源管理能够更好地优化国企的人员配置，实现企业的利润最大化。

要根据企业的发展战略来制定合适的人力资源管理战略。企业要通过科学的方法测定具体岗位需要什么样的人员，通过国企内部的调整和外部的招聘来实现人力资源管理最优化，让相应的技术人员能够发挥出其最大价值。根据国企的中长期战略来准确把握劳动力市场的变化，通过对相应的工作及人力资源进行分析，科学地制定相应的中长期人力资源规划和人力资源计划。

国有企业只有更为清晰地定位其工作岗位，才能够更好地确定岗位配置的数量，确定需要什么样的人员。通过对岗位的定位，对工作岗位的职责、履行的职责进行更为清晰的认识，才能为人力资源管理提供相应的依据。

只有通过相应的科学方法对国企在某个特定时间段人力资源需求进行预测，明确所需人员的数量、质量和人员结构，在制定总量的时候，才能够为人员招聘提供科学的依据。有了清晰的岗位描述和规范的聘用制度，企业就可以在对具体人员的能力、品格和心理素质等进行考察和评价后，“对号入座”，确定具体岗位和级别。

岗位配置采用双向流动模式。第一，横向流动。在国企内部要根据生产规模来制定合理的岗位定编，确定技术人员的标准及基本要求。岗位的轮换，主要是根据技能人员的专业特长，为相应的工作人员提供合适的工作岗位，让其技能得到最大的发挥。岗位竞聘，主要是通过建立内部竞聘机制来鼓励企业员工竞聘到人员不足的工作岗位上，这种竞聘可以是技术性的岗位，也可以是管理性的岗位。这种横向流动不仅可以解决冗员问题，还可以有效地解决岗位人员紧张的问题，促进每个岗位上存在员工数量和质量的流动，让人力资源管理的效能得到最大发挥。

第二，纵向流动。在企业内部纵向流动主要是按照相应的技术人员的岗位级别进行职级的设置，在企业内部建立晋升机制，依据动态对应的基本原则，把具备更高一级岗位资历的人员晋升到相应岗位上，最大地发挥其效能，保障企业能够获得最大利益。通过人员的纵向流动，可以让员工规划好自己的职业生涯，看到发展空间，更好地调动员其积极性，为企业的持续健康发展提供人力资源的支持。

借助人才开发系统，促进技能人员效能提升。在企业内部进行人力资源管理与开发，不仅要培养近期目标，更要确定长期目标，同时还要根据企业发展情况吸引及留住相应的工作人员，让企业获得健康发展。通过企业人力资源管理的培养和开发，能够更好地调动员工的积极性，同时还要配合薪酬等激励机制，解决好技能人员的发展前景，激发员工进行岗位的轮换和竞聘。因此，国有企业应强化技能人员开发系统，广泛开展多层次、多形式、多岗位的职业培训和技术教育，使技能人员掌握从事某一岗位所需的专业基础知识、工作技能。国有企业技能人员开发系统应包括培养和培训两个开发系统。“培养”要着眼于技能人员能力和水平的提升，通过岗位轮换、专项培养、定项指导、职业技能鉴定和职业生涯规划等方式，促进技能人员职业生涯发展。而“培训”要着眼于观念、知识和技能的提高，实现技能人员效能的最大化。

转变思维方式，建立技能人员隐性退出机制。在不影响企业发展及社会稳定的前提下，通过人员分流和岗位竞聘来建立人员退出机制，不仅仅可以实现社会责任，还可以实现企业自身利益。人员退出机制不等同于相关人员彻底退出企业，和企业失去关系，而是通过岗位的竞聘和鼓励相应人员进行创业等形式来实现人员的分流。在一个工作周期内通过考核来确定哪些员工适合哪些岗位，通过人员的培训提高企业的经济效益。对于那些考核不合格的技能人员，需要参加二次培训，之后仍达不到岗位要求的，人力资源部门要为其寻找合适的岗位，并进行强制分配。这种激励方式，一方面促进了绩效相对较低的技能人员的能力提升；另一方面促进了技能人员在企业内部的合理流动，很好地解决了国有企业劳动力相对过剩条件下的技能人员冗员问题和效能低下问题。

建立科学的绩效考核体系和企业激励机制。国有企业人力资源管理是企业高效生产的保障，它能够更好地保障企业进行正常运转，能够更好地实现相关人员的最佳比例和协调。企业要建立科学的绩效考核体系，如对工作人员绩效采取目标考核、关键绩效指标考核、平稳计分卡等手段。同时还需要建立一套完整的激励机制，能够因地制宜对各类员工进行更为科学的激励，比如，在传统的物质激励基础上，还需要对其进行精神奖励，通过职务的升迁和情感的激励来实现员工工作效能的最大化。

（作者单位：重庆理工大学）