激励理论在人力资源管理中的应用

柳菁

摘要： 随着知识经济时代的到来，人力资源成为价值创造的主导要素。如何有效开发、合理利用、科学管理人力资源，增强人才的凝聚力、稳定性和竞争力是组织管理的主要内容。本文对激励理论进行研究，以建立公平的激励机制，推动文化建设、制度创新、人才培养，增强激励效果，激发员工的积极性和创造性，为可持续发展储备更多的人才资源。

关键词： 人力资源管理激励理论制度创新

随着信息化知识经济时代的到来，在大力发展高新技术产业时，人们大都关注技术本身的演进，往往忽视了人力资源的作用，特别是缺乏对人力资源的激励机制。人力资源是现代组织中重要而稀缺的资源，是形成组织核心竞争力的重要源泉，是组织价值创造的主导要素，如何有效开发、合理利用和科学管理这一资源，如何增强人才的凝聚力、人才的稳定性、人才的竞争力是组织管理的主要内容。随着人力资源管理理论的不断发展，管理者和理论界发现激励理论研究的重要性。通过研究激励理论对人力资源管理的启示，建立公平的激励机制，合理地运用激励手段，激活人力资源，使员工边际努力最大化，激发员工的积极性和创造性，是组织可持续发展和赢得竞争的关键。因此构建一套科学的，符合中国国情，以及适应和促进组织在知识经济和经济全球化时代的发展需要的激励机制，具有十分重大的现实意义和实用价值。

一、激励理论对人力资源管理的启示

1.内容型激励理论的启示。

（1）马斯洛的需要层次理论。

①生理需要。在人力资源管理过程中，从生理需求看，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。

②安全需要。在人力资源管理过程中，安全需求对人身安全，生活稳定，以及免遭痛苦、威胁或疾病等是第一要务。

③归属和爱的需要。当生理需求和安全需求得到满足后，社会交往是人生中必不可缺的东西，进而产生激励作用。

④尊重的需要。在社交需求达到一定程度，尊重需求成为他们的愿望，希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并能关心他们的成就、名声、地位和晋升机会，得到别人的尊重。

⑤自我实现的需要。最终的目标是自我实现，发挥最大潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。

（2）赫兹伯格的双因素论。

赫茨伯格认为，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，使职工感到不满的都是属于工作环境或工作关系方面的。前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。“保健”因素又称为维持因素，这些因素没有激励作用，但带有预防性，能够保持人的积极性，具有维持工作现状的作用。“激励”因素是影响人们工作的内在因素，其注重以工作的内容来提高员工工作效率，促进人们进取并最大限度地表现得最好。

（3）戴维·麦克利兰的成就需要理论。

戴维·麦克利兰认为，人的基本需要有三种：成就需要、权利需要和归属需要。一个组织有时因配备了具有高成就动机需要的人员而成为高成就的组织，但有时是由于把人员安置在具有高度竞争性的岗位上才使组织产生了高成就的行为。

（4）奥德弗的ERG理论。

“ERG”理论是生存－相互关系－成长需要理论的简称。奥德弗认为，一个人的需要不是五种，而是三类：生存的需要（E），相互关系需要（R）和成长发展需要（G）。各个层次的需要受到的满足越少，越为人们所渴望；较低层次的需要者越是能够得到较多的满足，则较高层次的需要就越渴望得到满足；如果较高层次的需要一再得不到满足，人们会重新追求较低层次需要的满足。

2.过程型激励理论的启示。

（1）期望理论。

期望理论是由弗隆姆提出的。该理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望，以及这种结果对行为者的吸引力，也就是说人的固定要求决定了他的行为和行为方式。一种激励因素的作用大小取决于两个方面：一是人对激励因素所能实现的可能性大小的期望；二是激励因素对其本人效价的大小。

（2）目标设置理论。

目标设置理论强调通过目标的设置来激发动机，指导行为，使职工的需要与组织的目标挂钩，以激励他们的积极性。

（3）公平理论。

公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出的。公平理论认为当一个人做出了成绩，并取得了报酬以后，他关心的不仅是自己经过努力获得的报酬的绝对数量，还关心自己的报酬和其他人报酬的关系，看其相对值。

二、当前我国人力资源管理在激励方面存在的主要问题

1.激励力度不够。

（1）物质激励力度不够。

改革开放以来，我们的经济体制引入利益激励机制，进行了一系列的分配制度改革，原有的平均主义分配制度正在被打破，有的组织经营者采用了月薪、月薪加奖金、年薪制、风险抵押承包制、股息加红利、期权股份、股权激励等收入形式，但有的组织现行的仍然是工资、奖金分配方式或是计划经济体制工资制度的延续，同时还存在着个人收入与其承担的责任和风险不对应，个人收入与组织的资产规模、经济效益、绩效考核不挂钩等不合理现象。由于现行的薪酬结构难以体现长期激励，造成员工急功近利，短期行为严重。

（2）精神激励效果不佳。

在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。相对于物质激励而言，目前的精神激励显得单一而陈旧，缺乏新鲜感，起不到激励的作用，一般采用评优、评先等荣誉激励，但年年如此，流于形式，会有轮流坐庄的感觉，同时，精神激励得不到物质激励的支持与辅助，或没有同职务的升迁紧密联系，有时往往成为“空头激励”。

2.公平性差。

（1）平均主义分配方式的去激励效应。

平均主义这种表面上看来人人有份、合理、公平、公正的分配方式，掩盖了实质上的“分配不公”及其对积极性的挫伤。均等化的分配方式挫伤了贡献大的人的积极性，抑制了其创造才能的发挥，扼杀了进取精神，必然的结果是效率低下。

（2）差别悬殊分配方式的去激励效应。

社会分配不公表现形式有以下几种：全社会收入差距扩大；不同所有制组织收入差距过大；组织内部收入分配不公比较突出；利用各种手段牟利者的收入与工薪阶层的收入差距悬殊。

3.随意性大。

（1）管理意识落后。

有些组织的管理者缺乏“以人为本”的现代管理理念，激励意识淡薄，认为有无激励一个样。

（2）盲目激励。

有些组织管理者看到别的组织具有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”，生搬硬套。合理的借鉴是必需的，但没有科学的调查分析，制定的激励措施没有针对性，会使激励缺乏有效性。

（3）激励措施无差别。

大多数企业在激励措施的实施过程中，并没有对不同员工的不同需要进行分析，漠视对员工深层次的激励，采用同样的激励手段，激励方式单一、僵化，结果适得其反。

（4）过度激励。

有些管理者认为激励的强度越大越好，但凡事物极必反，过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。

4.制度不健全，措施不配套。

（1）薪酬激励制度不科学。

由于组织的管理者缺乏薪酬战略意识，不能使薪酬战略紧密配合组织的发展战略，造成薪酬水平和薪酬结构的不合理，固定薪酬所占比例高，过于注重保健性因素，奖励性绩效薪酬部分所占比重偏低，从而造成薪酬结构不合理，不能发挥薪酬固有的激励作用。

（2）缺乏与激励平衡配套的约束机制。

有些组织在建立激励机制时缺乏激励的边际效应意识，当激励力量达到一个饱和点的时候，激励的效果就会呈下降趋势；有些组织则认为激励就是奖励，在设计激励机制时只考虑奖励措施，轻视或不考虑约束和惩罚措施；有些组织虽然制定了约束和惩罚措施，但没有坚决地执行而流于形式，结果难于达到预期目的。

（3）绩效评价体系不完善。

多数组织在构建与薪酬制度相配套的绩效管理制度不完善，目标管理中缺乏定性和定量的有效结合，评价体系不科学，随意性大等问题会严重影响员工的工作积极性和职业忠诚度。

三、增强激励效果，强化人力资源管理的对策

1.创新组织文化。

（1）制定组织文化创新的战略目标。

组织文化创新是为了提高内部凝聚力和外部竞争力，以在激烈的市场竞争中生存和发展，从而推动组织的全面进步。在组织文化创新过程中，要确定组织文化在组织管理中的核心地位，确立组织目标，制定出各阶段、各层次的细分目标，使组织文化建设工作能够有计划、有步骤地开展。

（2）着力形成共同的价值观念。

价值观是组织的基本思想和信念，是组织文化的核心和灵魂，是组织形成凝聚力的基础。在组织文化创新过程中，组织要根据组织文化创新模式，在实施过程中善于总结经验，并使之上升为员工共同认可的价值观念。

（3）组织高层领导者是组织文化创新的带头人。

从某种意义上说，组织文化是组织领导者的文化，是组织领导者的人格化，是其事业心和责任感、人生追求、价值取向、创新精神的综合反映。他们必须以身作则，通过自己的行动向全体成员灌输组织的价值观念，使组织的行为规范逐渐改变，使倡导和培植的组织文化落到实处，并为员工所接受。

（4）注重特色，体现鲜明的个性。

在组织文化创新中，要突出组织特色和体现个性，也不能舍弃优秀的文化传统，这是塑造自身个性的组织文化的着眼点。

2.推动激励制度创新。

激励创新最核心的两条：一是产权激励，二是依法保护收益。组织在激励方式的选择上应该更加灵活，吸纳西方诸如新式薪酬、自助薪酬、整体薪酬等薪酬理念。灵活的激励方式不仅可以提高知识薪酬、能力薪酬和绩效薪酬在总体外在薪酬中的比例，还能够将晋升机会、发展机会和心理收入等作为内在薪酬激励因素来综合考虑。组织具体操作时体现出相当大的柔性，同时也满足了员工对自主权、参与权、选择权等内在报酬的需求。

3.加强人力资源培训。

（1）树立“以人为本”的培训理念。

“以人为本”的培训理念，就是要把满足人的全面需求和促进人的全面发展作为组织人力资源培训的根本出发点和落脚点。

（2）加强制度建设。

进一步完善现代组织制度，促使组织尽快建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的组织制度。只有具有科学的管理体制，才能为组织人力资源培训创造一个良好的制度环境，逐步建立培训保障体制。

（3）健全培训机制。

完善培训实施机制，建立有效的培训需求分析机制，科学的培训决策机制；完善的培训准备机制，建立合理的培训执行机制；完善培训评估机制，制定评估标准；完善培训激励机制，将培训与员工的考核、职务升降、薪酬增减挂钩，而培训本身也是一种激励手段；完善培训风险防范机制，人员的选择要保证具有参与培训的积极性，内容的选择则要充分考虑组织需要，适应组织战略调整要求，依法建立劳动关系、培训关系，增强专利意识，完善保密制度。

（4）多渠道筹集培训资金，加大培训投入。

组织要加强人力资源培训工作，确保培训质量，加大对培训的投入力度是关键。要解决资金投入问题，需要多渠道筹集培训资金，来源可由政府财政拨款、社会捐助、组织出资、员工适当分担等多部分组成。

（5）完善培训内容，改进培训方法。

人力资源培训必须适合国内外形势的发展，适合自身的发展要求，具有高度的时效性，这就要不断地完善培训内容，根据不同层次员工的实际情况开展有针对性的培训工作；改进培训方法，运用现代化的培训手段，采用多样化的培训方式，开辟国际化的培训途径。

在竞争激烈的知识经济时代，人力资源管理中的激励问题研究仍处于探索阶段，组织制度和激励机制建设还存在着一些问题，特别是物质与精神激励、个人与组织激励、长期与短期激励相结合的激励系统尚不完善。在强化人力资源管理的进程中，应该通过推动文化建设、制度创新，人才培养等多种激励手段创新增强激励效果，激发员工的积极性和创造性，促使组织可持续、健康发展，并在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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