经济管理和企业全球化

钱颖一

最近十年来，越来越多的中国企业“走出去”，形式多种多样。华为、联想、海尔也许是早期代表。而特别具有媒体效应的是企业参与全球并购活动，从TCL、联想，到吉利、中联重科、柳工、濰柴等。可以预见，在未来十年，中国企业的全球化步伐将加快。

探索全球领导力

企业全球化意味着资本的全球化、人才的全球化、品牌的全球化、运营的全球化以及顾客的全球化。中国的出口总额世界第一，不少企业的顾客早已是全球化的了。中国也有一些企业在海外上市，资本也在一定程度上全球化。但是在人才、品牌和运营方面，中国企业的全球化才刚刚起步。全球化的企业都会面对多种市场、多种法律体系以及多种文化，但考验企业全球领导力的首要因素来源于如何应对不同的文化。

在这方面，全球领导力至少包含三个层次：跨文化的沟通能力、跨文化的管理能力和跨文化的领导能力。跨文化的沟通能力是基础，是看上去容易做起来难的事。跨文化的管理能力不仅需要理解不同文化，还要“融合”不同文化，才能使跨文化的管理到位。而跨文化的领导能力则要“超越”不同文化，创造一种新的全球化的文化。

这三个层次都与人最有关。联想成功并购和整合IBM个人电脑，关键在于联想重视全球化人才的培养和锻炼。我曾同柳传志先生进行一场两人对话，让我印象最深的，是他对培养跨文化的管理者和领导者的洞见。

由于历史原因，中国具有全球领导力的人才较少。在这方面中国与印度都还有距离，比如花旗集团和百事可乐的CEO目前都是印度裔，而如此规模的全球化企业中的顶层还不见中国人。中国的企业要实现真正的全球化，就必须着力探索全球领导力，而培养具有全球领导力的人才则是关键。

真品牌源于信任

中国已经是一个世界级的制造大国，但至今为止，中国还缺乏具有世界影响力的产品品牌。在2011年《财富》杂志的世界500强企业排名中，中国有69家公司（其中港台地区11家）名列其中。而在2010年世界品牌500强排名中，只有17个中国品牌名列其中，属于制造业的仅有5个，而且没有一个进入前100名。在2010年世界最具价值的品牌100强排名中，中国也没有一个品牌入选。

中国在世界上的知名品牌，除了青岛啤酒外，海尔、联想、华为名列前茅。比中国经济规模小得多的韩国有世界著名品牌三星、现代、LG等。日本在七十年代就有了索尼、东芝、松下、丰田、日产、本田等著名品牌。显然，中国的制造能力与中国的品牌知名度不相称。

世界上品牌很多，但“真品牌”却不多。真品牌具有强大的生命力和很高的市场溢价。真品牌的根本是顾客的信任。这种信任是企业和顾客之间的一种关系，既可以是有关产品质量的，也可以是有关产品性价比的，还可以是有关产品品位的。所以，真品牌不一定只来自大企业，也不一定只来自奢侈品。奔驰和宝马是真品牌，沃尔玛和麦当劳也是真品牌。这些品牌都赢得了顾客非同寻常的信任。

中国的企业和产品要想产生真品牌就非在信任上下功夫不可。我们在品牌建设过程中有一个误区是迷信政府监管，迷信各种认证、评比。虽然政府监管可以减少质量出问题，保证最低质量水平，但是政府不能为企业建立起顾客的信任。真品牌只能在市场竞争的磨练中产生。我们还有一个致命弱点是急功近利。正因为真品牌的基础是信任，所以真品牌需要时间的考验。只是为了短期赚钱既不可能，也没有必要建立起信任关系。

当年海尔的张瑞敏举起铁锤，砸掉了那些不合格但又“差不多”的且可以用的冰箱。多少年后人们才明白，这一砸为海尔今天成为少有的具有世界知名度的中国品牌奠定了基础。这无法用追求短期利润的动机来解释，但是从获得消费者信任这一长期目标来看，就很好理解。

中国缺乏真品牌只是现象，中国企业和产品缺乏顾客信任才是根本。建立真品牌，我们的企业和产品应该从现在起就立足于建立信任。

全面薪酬的逻辑

薪酬管理也是所有企业都关注的话题。人们对薪酬的理解，大多局限于固定工资和浮动工资的概念，最多延伸到短期薪酬激励(奖金)和长期薪酬激励(股票期权)。不过，这只是全面薪酬概念中的五分之一，即“薪酬”一项。全面薪酬的另外四项是：“福利”、“工作与生活”、“绩效与认可”以及“职业发展机会”。

全面薪酬的概念首先解开了一些长期存在的困惑。由于全面薪酬的形式更为丰富、支付方式更为灵活，所以薪酬结构可以因人而异。相比之下，“同工同酬”就不一定比全面薪酬的安排更加有效了。全面薪酬的概念还让我们明白了，国有企业支付的工资虽然不高，但其全面薪酬可能并不低，而这正是一些国有企业员工包括高管真正想得到的。相反的情况是，在有些企业，员工的工资年年涨，但员工满意度却很低，因为员工没有得到他们最想得到的。

实施全面薪酬的经典案例是美国西南航空公司。它纵横航空业界30多年，年年盈利。除了公司的定位独特之外，其全面薪酬体系也独具特色：员工职位精简，乘务员比其他公司少一半以上；员工工作交叉，相互协助；普通员工可以获得股票期权；没有等级文化，内部气氛好，员工忠诚度高。虽然西南航空公司的单位时间薪酬比行业平均水平低，但员工满意度却比平均水平高。根本原因是员工除了工资之外还得到工作的乐趣和同事的支持。

在更深的层次上，实施全面薪酬依赖于观念的转变。一是从成本导向转向价值导向，即更看中员工创造的价值和员工的未来价值。二是从以企业为中心转向以员工为本，即让员工成为企业的资产，从员工的实际需求出发设计薪酬结构。三是从单一激励转向全方位激励，即所有员工，即使是最基层的员工，也需要精神激励和归属感。

在我看来，全面薪酬的逻辑是：如果将人视为资产而非工具，将薪酬视为人的价值的体现而非劳动的报酬，那么人的积极性就会被更好地调动，同时企业也会获得更大的收益。

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