科学向左,企业向右

丹尼尔.平克

在对近50 年来有关积极性的社会科学研究成果加以研究总结后，我发现，那些盛行的商业智慧可能存在根本的错误。迄今为止，无论企业规模大小，大多数领导者都认为无止境的外在动机是激励人们的最佳方式，他们把这个叫做“胡萝卜大棒”。然而，世界各地社会科学家的研究结果却与这些领导者的观点大相径庭。诚然，传统的激励因子，也就是我所说的“如果-那么”型奖励（“如果你做这个，你就能得到那个”）对于很多简单机械的推算型工作很有效，但对于现代经济赖以为生的需要创造力和概念思维能力的复杂右脑工作来说，这些激励因子大多没什么效果。

驱动力2.0的兴衰

5万年前，对人类行为的根本假设很简单也很真实——我们要想尽一切办法生存下来。无论是在大草原游荡寻找食物时，还是当尖牙利齿的老虎来了我们争抢树枝隐蔽时，这种动机引导着我们的大多数行为，我们可以把这一早期的系统称作驱动力1.0。这种系统与其他动物的系统没有什么差别。

后来人类形成了更加复杂的社会。为了做成一件事，我们需要与人合作，纯粹建立在生物性驱动力之上的操作系统出现了局限。事实上，有时候我们甚至需要对这种驱动力加以限制，以免你偷走了我的午餐，我拐走了你的另一半。因此，我们逐步用与我们的工作和生活方式更匹配的新版本代替了旧版本，这真是人类文化工程上一次非凡的壮举：寻求奖励，避免惩罚的驱动力2.0 诞生了。当然，其他动物也会对奖励和惩罚做出反应，但事实证明，只有人类能够疏导这种驱动力，并利用它发明了从合同法到便利店等各种新事物。

驾驭第二种驱动力对推进全球经济发展的进程至关重要，近两个世纪尤为如此。回想一下工业革命时期，蒸汽机的发明、铁路的使用、电力的普及，技术进步对促进经济发展起到了至关重要的作用。但是，相对较难以感知的革新，尤其是美国工程师弗雷德里克·泰勒的杰作也起到了非常关键的作用。泰勒认为，当时的商业运作模式非常随意而没有效率。20 世纪初，他发明了被他称作“科学管理”的管理方法，这项发明可以看作是专门在驱动力2.0平台上运行的一种“软件”，它很快得到了广泛应用。

驱动力2.0 系统已经存在了很长时间，它深深地渗透于我们的生活之中，我们大多数人几乎都忘记了它的存在。从有记忆开始，我们就围绕其基本假设构建我们的组织和生活。要想提高成绩、提高生产力、鼓励追求卓越，就要奖励好的行为，惩罚坏的行为。

尽管驱动力2.0 系统越来越精密，志向也越来越远大，但它却没有让人变得高尚起来。归根结底，它认为人类和马匹没有太大区别，要想让我们朝正确的方向前进，只需在我们面前放个更脆的胡萝卜或者挥舞更锋利的大棒就行了。这个系统在启迪教化上的缺陷通过效率得到了弥补，它运作得很好，直到后来才出现了问题。

20 世纪继续向前发展，经济变得越来越复杂，置身其中的人们不得不施展更加精湛的技艺，驱动力2.0 系统发挥作用的方式受到了一定程度的阻碍。在马斯洛和麦格雷戈等人本主义学者的影响下，企业管理有了一些改进，对着装的要求不那么严苛了，工作安排也更加灵活了，很多组织机构都在想办法给员工以更多的自主权，帮助他们成长。这些改进弥补了一些不足，但是这也只算得上勉强的改进而不是彻底的升级，姑且算是“驱动力2.1” 吧。

但在21 世纪最初的10 年里，商业、技术和社会进程徘徊不前，表现欠佳，我们发现这个原本健全的驱动力2.0 系统也开始失效了。它经常出人意料地崩溃，迫使我们不得不准备第二套方案以绕开其缺陷。最重要的是，事实证明，它与当代商业的方方面面都不兼容。如果仔细检查这些不兼容的问题，我们就会意识到：这些勉强的升级，这里一个补丁那里一个补丁，根本不能解决问题，我们需要的是一次全面升级。

问题1：我们如何配置我们的行为

如果驱动力2.0 的核心假设成立，那么维基百科的成功似乎违背了有关行为的物理定律。而维基百科代表了21世纪最强大的新型商业模式：开源。现在开源的不仅仅是成千上万的软件工程，你还可以找到开源食谱、开源教科书、开源汽车设计、开源医学研究、开源法律诉状、开源图片库、开源可乐，还有为只喝软饮料还不够的人准备的开源啤酒。

我们配置我们行为的新方式并没有完全将外部激励排除在外，加入到开源运动中的人并没有承诺要两袖清风。对很多人来说，加入到这些项目中能够提高声誉、磨炼技能，而这些又能够提高他们赚钱的能力。一些企业家会建立一些新公司，有时候甚至是获利颇丰的公司，来帮助这些组织开发并维护开源软件的应用。

但是归根结底，开源依赖的是内在动机，正如一些学者所展示的那样，它与传统商业模式所依赖的外在动机一样强大。研究发现，对于开源开发者来说，“以乐为本的内在动机，也就是参与项目时能感受到的创造力是最强大、最常见的动机。”绝大多数程序员称他们经常能够达到“流畅涌动”（flow）的最佳状态。无独有偶，然而，驱动力2.0 没有给这种动机留下什么空间。

大多数发达国家的法律从本质上说允许两种类型的商业组织存在：营利性组织和非营利性组织。其中一个赚钱，一个做好事。在营利性组织中最杰出的当属公众持股公司，其所有权属于股东，由受董事监督的管理人员经营管理，实现股东利益最大化是管理人员和董事的最高职责。让我们由衷地为这些商业机构送上热烈的欢呼声，没有它们，我们生活的富足程度、健康程度、快乐程度都会无限降低。然而，最近几年世界上涌现出了很多新型的商业机构。

2008 年4 月，佛蒙特州成为美国第一个批准成立“低利润有限责任公司”（LC）的州。LC也追求基本的利润，但主要目标是创造社会效益，例如北卡罗来那纳州的一家LC公司收购了州内废弃的家具厂，用绿色高科技对其设施进行改进后，再低价租给身陷困境的家具生产商。这家企业当然也希望赚钱，但其真正的目的是帮助这个艰难前行的企业复苏。

诺贝尔和平奖得主穆罕默德·尤努斯创造并命名了“社会型企业”（social business）。这些企业筹集资本、制造产品并在公开市场出售其产品，但它们这样做是为了完成更大的社会使命，借用尤努斯的话就是，“用社会公益原则取代利润最大化原则”。美国和丹麦的Fourth Sector Network 正在推广新型的“营益性机构”（for-benefit organization）。该机构称，这是一种新型机构的混合体，既在经济上自给自足，又受公共目的推动。例如，为我们提供火狐浏览器的Mozilla就是一个“营益性”机构。此外，还有三位美国企业家创造了B 型企业（B Corporation），这一形式要求企业修改其内部规章，以使其激励因素更倾向于长期价值和社会影响而非短期经济收益。

当然，无论是开源产品还是之前无法想象的“不为利润而来”的企业，现在还都不是主流，它们也不会把上市公司挤进垃圾堆，但是，它们的出现为我们未来的发展方向提供了重要信息。一位专门研究营益性机构的律师告诉《纽约时报》：“在那里有一场未被视做运动的大运动。”这么说其中一个原因可能是，传统的企业都力求利润最大化，这与驱动力2.0 完全匹配；但这些新实体所追求的是效益最大化，它们与旧操作系统并不兼容，因为它们完全无视旧有的核心原则。

问题2：我们如何理解自己的行为

2002 年，诺贝尔经济学奖颁给了一个不是经济学家的人，获奖理由是他揭示了一个道理：我们不总是像传统经济学假定的那样，是个人经济利益的理性计算者，通过讨价还价使自己的利益最大化。他就是丹尼尔·卡尼曼，他帮助我们改变了对自身行为的理解，这种新观点暗含了很多对驱动力2.0 基本假设的怀疑。

现实生活中我们的行为比教科书里的复杂得多，经常与“我们是完全理性的”这一观点有所出入。我们不会为退休后的生活攒钱，就算这么做最符合我们的经济利益；我们的投资被套牢也不肯退出，因为损失一笔钱带给我们的心痛会远远大于赚同样一笔钱所带来的喜悦。总之，我们并不理性，丹·艾瑞里的《怪诞行为学》一书，就为行为经济学做了引人入胜的有趣概述。

此外，如果人类做一些事情是因为愚蠢和目光短浅，那么为什么我们不能同样为了寻找价值和自我实现而做一些事情呢？如果我们如预料之中那么不理性（而且我们的确是这样），那么我们为何不能如预料之中那样卓尔不群呢？

如果这听起来有些牵强，那么想想我们其他的怪诞行为吧。我们放弃收入不菲的职位，反而接受了一份收入低但使命感更强的工作；我们周末学单簧管，但我们没指望靠这个赚一分钱（驱动力2.0），也没指望靠这个找个女朋友（驱动力1.0）。就算我们得不到葡萄干，也得不到银子，但我们还是会努力解开谜题。

一些学者正在扩大行为经济学的研究领域，并将上面这些想法囊括了进来。其中最值得一提的是苏黎世大学的布鲁诺·弗雷，他提出了“成熟经济人”的观点。他说，这种人“具有更精妙的驱动体系，因此更‘成熟”。“内在动机对所有的经济活动都很重要，无法想象人们仅仅或主要被外部刺激因素所驱动。”

问题3：我们如何做出自己的行为

如果你是位管理者，那么快速瞄一眼你身后，有个幽灵正在那里游荡，他的名字叫弗雷德里克·泰勒。他正在对你轻声耳语：“工作，基本上是简单但不怎么有趣的任务。让人们工作的唯一方法是适当激励、严格监督。”在20 世纪初，泰勒的话还是有几分道理的。但如今，在全球大部分地区，这句话已经不那么正确了。的确，对很多人来说工作依然是机械劳动，缺乏挑战，受人指使。然而对很多人来说，工作已经变得更复杂、更有趣、更靠自己主导，现在持这一观点的劳动者多得惊人，这种类型的工作也对驱动力2.0 的假设发起了直接挑战。

首先来谈谈复杂性。行为科学家把我们在职场的工作和在学校的学习分为两类：推算型（algorithmic）和探索型（heuristic）。推算型工作是指根据一系列现成的指令，按照某种途径达到某种结果的工作。而探索型工作则与之相反，由于没有现成的算法，你必须试验各种可能性，设计出一个新的解决方案。商店收银台的工作大多是推算型的，你按某种特定方法一遍又一遍地做同样的事情；而广告案策划则基本是探索型的，你必须绞尽脑汁想出新点子来。

在20 世纪，不只是从早到晚以同样的方式拧同样的螺丝钉的工作是推算型的，大多数工作都是推算型的。就算我们把蓝领换成白领，我们的任务依然是重复的机械劳动。也就是说，无论是会计、法律、编程还是在其他任何行业，我们的工作都可以简化为一纸清单、一张规格表、一个公式或者一串步骤，只要照做就可以。这种一成不变的白领工作正在消失，一方面，这些工作正在快速向低成本地区转移。另一方面，就像简单的体力劳动先是被公牛代替后来又被叉车代替一样，一些简单的智力工作也会被计算机所代替。麦肯锡公司预测，美国现在只有30% 的工作增长来自于推算型工作，其余70% 均来自探索型工作。其中一个重要原因是：千篇一律的重复性机械劳动可以外包或者自动化，但涉及艺术、情感及其他内容的非推算型工作则不能如此。

这对积极性这一领域也有巨大的影响。研究发现：外部奖惩对推算型工作很适用，但是对探索型工作可能具有破坏性。要解决新问题或者创造新事物，在很大程度上需要依靠第三种驱动力。驱动力2.0 系统的核心信条实际上可能对依靠右脑的探索型工作有害，而这种类型的工作恰恰正是现代经济赖以生存的。

因为我们所需要的创造性越来越多，而规则性越来越少，所以工作也变得越来越有趣。而驱动力2.0 系统却是建立在“工作本来就没意思”这一信条上的。正是基于这个原因，他们认为，我们必须用外部奖励和威胁来引诱人们工作。心理学家米哈伊·奇凯岑特米哈伊意外地发现，人们在工作时达到“最优体验”状态的频率比休闲娱乐时要高得多。但如果越来越多的人认为工作本身就是有趣的，那么作为驱动力2.0系统核心的外在诱因就没什么必要了，而且正如心理学家在40 年前发现的那样，给本来很有趣的工作加上某种外部奖励会破坏人们的积极性，降低人们的表现水准。

一些被视为基石的观念现在看起来已经不再那么牢不可破了。就用职业假期（Vocation Vacation）做个例子吧。

这是一门有趣的生意，人们拿出辛辛苦苦赚来的钱去做另外一项工作。他们利用假期尝试做一名大厨、经营自行车店，或者为动物救护中心出谋划策。这种商业投资的出现说明，工作总是被经济学家们当做一种“负效用”（disutility），意思是除非能得到报酬，否则我们会敬而远之，但它现在正变成“正效用”，意思是就算没有物质回报，我们也会乐意为之。

由于工作被认为是枯燥无味的，因此驱动力2.0 认为人们必须被严格监督，不然他们就会偷懒开小差。但是这个想法同样也变得意义不大，在许多方面也变得越来越不切实际了。现在仅美国就有1 800 万人从事美国国家统计局所说的“非雇主工作”（non-employer businesses），他们没有任何下属，因此也就没有人需要他们管理和激励；同时他们自己也没有老板，因此也同样没有人来管理和激励他们，他们必须自我管理。

对于那些从技术上来说不是为自己工作的人，情况也是一样。由于远程办公的普及，组织机构趋于扁平化，公司需要能够自我激励的员工，这就要求很多组织向维基百科的方向发展——没有人“管理”维基百科员工，没有人坐在那里想办法“激励”员工，这就是维基百科运作的方式。千篇一律、没什么意思的重复性工作需要管理，而有意思的非重复性工作依靠的则是自我管理。一位不愿署名的管理人员曾经坦率地告诉我，他在面试的时候会告诉准员工：“如果你需要我来激励你，那我可能不想雇用你。”

（摘自作者的新著《驱动力》，本书即将由湛庐文化翻译出版）