切实发挥地铁施工项目中责任成本管理的作用

康凯

摘要：降本增效是地铁施工企业持续发展的必由之路，项目实施过程的成本控制对地铁施工项目管理而言意义重大。责任成本管理在地铁施工项目中具有重要作用，文章具体分析了在地铁施工项目中切实发挥责任成本管理作用的相关措施。

关键词：责任成本管理；地铁施工项目；作用

一、引言

近年来随着市场经济的快速发展，城市轨道交通尤其是地铁因其便利、快捷、舒适、准时等特点获得了全国各大城市的青睐。然而，作为建设周期长、技术含量高、施工投资巨大、市场环境为供大于求的市政施工项目，其招投标程序和工程造价控制存在施工企业之间非理性竞争及招标单位互相压价的双重制约，目前我国绝大多数城市地铁陷于低价中标的困境，地铁也被绝大多数城市列入市政重点管理工程项目。项目实际施工过程中的成本控制对地铁施工项目管理而言至关重要，地铁施工项目成本管理水平的高低直接影响着施工企业项目部的综合经济效益和企业整体效益目标的实现，要想在日益激烈的建筑市场竞争中获得可持续发展，就必须彻底转换发展模式，摒弃过去的粗放式发展模式，重点着眼于地铁施工项目自身的成本管理，切实做好在建地铁工程项目成本控制和协调管理工作，使地铁施工企业不断积聚资源，有效降低施工项目成本，以全面提高企业经济效益并切实提高地铁施工企业综合竞争力。

二、责任成本管理概述

责任成本指的是施工企业特定责任中心的全部可控成本，也即是以施工企业具体部门、单位或个人为责任对象，以其各自所承担的责任为项目成本管理范围而归集的项目成本。责任成本管理具体是指将直接发生成本和费用的各生产单位及业务部门划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围和企业统一的预算编制办法来编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。作为一种“洋为中用”的现代化管理方法，责任成本管理综合了西方责任会计和我国改革开放以来的特色市场经济具体实践。

与传统意义上的成本管理相比，责任成本管理有其显著不同，主要表现在以下方面：首先，作为一种施工项目完成后算账的静态成本管理模式，传统成本管理是计划经济下的产物，而责任成本控制与管理是对整个施工过程实施成本控制与管理的现代化动态管理模式，它是市场经济下的产物；其次，责任成本控制与管理要求施工项目全体人员参加管理和算账，具有综合管理属性，而传统成本管理仅指业务部门算账，具有单一属性；最后，施工项目责任成本控制与管理真正起到了控制生产一线的资源消耗量的积极作用，充分体现了在基层施工单位中经济责任制的有效落实，职责分工更加明确。

三、责任成本管理在地铁施工项目中的重要作用

地铁施工项目通过科学合理地制定目标成本，积极推行责任成本管理，充分明确责任与成本挂钩的形式并完善收入分配与成本考核方法，可以大大提高企业全体成员的成本管理意识及素质，最终大幅提高企业成本管理水平及经济效益。具体来说，责任成本管理在地铁施工项目中的具有如下重要作用：

第一，开展责任成本管理是正确处理项目质量与成本、提高地铁施工项目全体成员质量与成本意识的有效途径，最终促使地铁施工项目质量的有效提高及工程成本的有效降低。责任成本管理注重细致的数据分析，偏重于科学合理的成本测算与分析，工程中标后采用倒推法确定目标成本，采用顺推法确定责任成本，定期比较各责任中心的责任成本与实际成本并严格奖罚节超情况。责任成本管理通过对人的正确激励与引导，将地铁施工项目的每一项支出与职工的经济利益紧密联系起来，逐层签订责任成本合同，严格划分责权利，使项目职工努力发挥其主观能动性，积极增效减耗，朝着对增加个人利益同时也提高企业经济效益的方向发展，最终促进企业发展目标的顺利实施。

第二，开展责任成本管理可以促使地铁施工企业基层领导及全体职工转变思想观念，由过去的“要我算”的想法转变为“我要算”的思想，积极贯彻实施“上下讲算、人人讲算、增产节约”的责任成本管理理念，努力克服过去只重视产量和产值而忽视资源投入和经济效益、只管实干而不充分进行精打细算的不合理管理思想。同时通过对地铁施工项目进行事前预测、事中控制和事后分析的全方位全过程管理，细化并量化责任成本指标，保证了企业管理的科学合理性。

第三，开展责任成本管理打破了平均主义分配制度，真正激发了职工的主人翁意识，可以充分调动地铁施工项目全体工作人员的生产积极性，督促其努力降低项目工费成本等施工成本和改进施工工艺与施工手段，有效促进地铁施工企业由劳动密集型转向技术密集型，推动了企业的集约化管理，不断提高工作效率和企业经济效益。

第四，责任成本管理与核算涉及多个部门，综合性较强且贯穿于地铁施工项目始终，施工企业通过提前进行成本预测和分析等活动开展责任成本管理与核算，为地铁施工项目成本控制指明正确的方向，使施工项目部的经济效益和工程成本在项目全过程都是可控的，同时为项目部创造经济效益和培育一大批擅长管理、精研业务的复合型人才提供强有力的支持。开展好责任成本管理，为企业营造出做好本职工作、努力钻研业务的良好氛围，切实加强企业团队意识，使地铁施工项目管理组织更加和谐，进而促进企业地铁施工项目综合管理水平不断提高。

四、切实发挥责任成本管理作用的相关措施分析

（一）责任成本管理总体思路及具体步骤

总的来说，地铁施工项目责任成本管理应当从以下方面进行：①明确并层层分解地铁施工项目的总体成本目标，通过分析与对比找出施工成本控制主要对象，制定相关控制措施并保证责任到人；②建立由责任分工、组织机构、贴近实际且易执行的管理制度与办法等组成的责任成本管理体系，充分明确责任目标；③注重成本管理细节，让“精打细算，认真用好每一分钱”的成本管理理念深入人心，地铁项目建设之初就要把握好“增效降造”的全局思路，选择适用的施工项目管理模式，重点掌握成本管理关键环节，持续优化施工方案；④及时进行施工管理过程动态核算并及早发现成本管理问题，采取相应纠偏及成本控制措施，为地铁施工项目资源配置及方案的确定提供强有力支撑。

具体来说，结合地铁施工项目实际情况，项目责任成本管理流程可具体分为以下步骤：地铁施工企业下达责任预算；施工图纸工程测量；及时划分责任预算；科学建立责任中心；严密签订责任履行合同；制定分期施工计划；精细化控制与管理施工过程；及时进行成本分析；严格考核施工情况并采取奖惩措施。

（二）责任成本管理具体方法及相关措施分析

1.建立健全地铁施工项目责任成本管理体系

（1）建立由项目经理、项目总工、计划、财务、技术、安质、物资部门及工区负责人等组成的地铁施工项目成本管理领导小组，由项目主管部门负责责任成本管理相关工作。

（2）地铁施工项目建设之初由项目部组织全体工作人员落实企业成本管理办法，从技术方案、物资采购、成本核算、验工计价、管理成本、班组管理、材料消耗及费用支出等环节着眼，共同讨论如何完善成本管理办法及制度，同时提高全员成本管理参与意识。

（3）依据投标报价、企业成本定额及修订后的工程量清单，应用施工企业成本核算软件编制地铁施工项目责任预算，详细调查劳务市场和材料价格，测算项目成本控制目标，而后依据工程分包、项目组织模式、部门及责任人员等实际情况，逐层分解责任成本目标，如由项目财务部门控制管理经费，各职能部门控制日常发生的办公经费，工序控制劳务承包成本，项目采购部控制材料与机械设备成本等等，通过分析对比，列出地铁施工项目成本控制主要对象清单，保证责任到人并制定相应控制措施。

（4）结合地铁施工项目实际情况建立工程技术中心、物资责任中心、安全质量责任中心等三大成本管理责任中心，与相关责任人（部门）签订责任合同以使成本管理程序可操作且易兑现。

2.优化地铁项目设计及施工方案

项目部应在项目开工之初认真研究施工图纸，结合实施性施工组织设计及现场勘察情况，一方面，采取减少钢围檩数量、优化基坑第一道钢支撑位置和管线迁改方案等措施优化项目设计方案。另一方面，利用减少钢支撑占用量，优化开挖顺序，预留基坑回填土方，优化工程主体结构衬砌方案，加快施工进度的同时保证工程质量等措施优化项目施工方案。以深圳市轨道交通一号线延长线盾构6标45T龙门吊基础施工方案优化为例，轨道梁的基础有钢筋混凝土基础（见施工图设计），工字钢基础（因本项目跨度大、荷载重而被排除），军用梁基础（据调查，在广东运用不多，租赁不方便而被排除），贝雷梁基础等。地铁轨道梁常规的基础形式是钢筋混凝土结构，通过初步测算，修建一座单线21.5米的钢筋混凝土轨道梁需20.67万元，而采用贝雷梁基础实际成本才3.09万元。可以节省大量的成本。

3.完善企业内外部招标程序

地铁施工项目部应在企业领导及相关部门的指导下，采用内外班组招标形式，选择合适的施工队伍，做好以下工作：①认真开展项目招标前的市场调查，全面了解社会资源及市场行情，避免因施工队伍选择不当而造成的劳务纠纷；②在满足实际成本需求的前提下合理调整确定项目工序单价，以确保施工队伍的稳定和工程的顺利进行；③招标前依据地铁施工项目工序的期望目标及特点设计好招标过程策划；④在项目招标时就将合同条款拟定完毕并要求投标人做出相关承诺，全力做好合同谈判工作，充分考虑到地铁施工过程中可能发生的问题，并严格体现在合同条款上，避免日后一旦出事而造成的扯皮现象；⑤在完成合同谈判后应改造合同审核程序，由计划部门填写合同审核表并附合同原件交项目各科室负责人审核，进一步查找漏洞反馈信息以规避风险，形成会签意见后由项目负责人签字确认。

4.规范地铁施工项目过程控制

在地铁项目责任成本管理过程中，项目部应及时核算、按章办事并严格奖惩。具体来说，地铁施工项目应在以下方面做好过程控制：

（1）控制好项目管理经费开支

由业务主管人员以月度消耗报表形式准确反映小型办公用品、交通费及电话费包干使用，食堂账务公开，采购与验收分离，保障部管理车辆维修，办公室登记公里数和油耗等，报表经项目经理审核后由计划部门进行核算。

（2）计划部门的过程控制内容

计划部门在企业成本部的指导下综合考虑报价清单、投标文件等各种因素后测算并分解地铁施工项目责任成本目标，结合资源配置责任分摊情况，综合分析劳务承包单价，按企业规定程序组织工序劳务招标，编制、分解并控制施工进度计划，对业主和工班进行验工计价，建立每例会制度，分析项目成本并进行月度和年度施工总结，分析节超原因并分解至各责任中心，按规定的办法与制度及时兑现考核结果。

（3）物资部门的过程控制内容

充分明确保障部、工区经理、工区材料员的相关责任，从主材料采购、二三项料采购、材料入库管理、材料领用等严格把控项目采购环节，落实材料及机械设备的盘点制度，准确统计核算并控制商品砼及钢材的实际用量，针对材料节超情况，由各相关部门落实奖惩措施。

（4）工程技术部门的过程控制内容

加强对地铁施工项目施工图工程量、业主计价工程量及工班工程的审核，不断优化施工过程质量管理及施工及设计方案，依据实施性施工组织设计编制材料计划。

参考文献：

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（2）牛玉清.责任成本管理机制的运行及作用[J].化工管理，1994，（09）：09-11

（3）李林涛.施工企业项目责任成本管理[J].科技风，2010，（02）：71-72

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