黄河建工集团项目管理新探索

林彦春 黄国栋 张涛

黄河建工集团有限公司是黄河系统首家成建制的水利水电机械化建安队伍，也是黄河系统首家被国家工商总局核准的集团公司。多年来，黄委、河南黄河河务局高度重视经济发展工作，通过企业重组、加强公司领导班子建设、扶持和协助企业开拓外部市场等手段，使企业焕发出新的生机。

2011年，公司各项经济指标创历史新高，社会工程承揽总额8亿多元，经济总收入4.02亿元，新增经营性固定资产1482.59万元，缴纳税金1455万元，在职职工年人均工资连续三年递增20%。

目前，公司在建工程22项，合同总额突破16亿元。其中，南水北调工程合同额12亿元。在强化项目管理中，公司采取了以下措施。

一、加强领导和监督，防止管理漏洞

凡重点项目都由班子成员挂帅，主要领导每月多数时间在工地现场办公，就地处理施工中出现的各种问题。同时，选好项目负责人，把责任感强、善管理的人选进项目班子，确保各项措施的落实。项目管理由事后追究转为过程监督，建立联合督查制度，由联合督查组对工程质量、安全、进度、资金、利润、合同等情况进行巡回督查，及时提出问题并督促各项措施的落实。

二、狠抓制度建设，实行规范管理

落实了《河南河务局重大施工项目管理办法》和《河南河务局企业重大工程项目巡视督查制度》等有关制度，并出台了《施工项目管理精细化实施办法》等7项管理制度，规范了管理。成立会计核算中心，对生产单位及项目部账户实行统一管理，加强监管，降低资金风险。

三、推行“量价双控”项目管理模式，多级预算控制成本

全面推广“量价双控”项目管理模式。首先，对主要材料、设备、机械、关键岗位统一管理，对劳务实行最低价格分包，注重量价双控，实行比价竞价采购，控制成本。其次，实行多级预算，根据合同条款、施工条件、材料价格等情况，由多个部门和项目部分别测算材料消耗和管理成本，确定项目利润，把成本管理落实到项目管理的每个环节。

四、整合内部资源，建立激励机制

一是从机关抽调20%的人员到一线任职，接收大学生，补充人员不足，缓解 “人才荒”。二是将90%以上的工作用车派往项目部，满足施工需要。三是减少非生产性开支，投资开展“标准化工地”建设，改善一线工作生活条件，分配制度向一线倾斜。四是建立激励机制，重奖重罚。南水北调穿沁项目部实行“一仓一评比，一仓一奖罚”，员工劳动积极性得到提高。

五、保安全、保质量、保工期，打造经典工程

一是对安全生产实行一票否决制，重点放在汛期安全、行车安全、用电安全等关键问题上。沁河倒虹吸项目投资47万多元，确保了安全生产需要。二是实行质量可追溯制度，全员持证上岗，规范管理，严格执行“三检制”，开展“样板仓”、“样板管段” 评比，使质量管理常态化。三是以进度控制为中心，倒排工期，各工序交叉进行。实行“5+2、白+黑”工作法，人员24小时轮流作业，沁河倒虹吸工程进度在45个南水北调中线河南直管段中一路领先。

六、以创新为手段，解决难题，提高工效

穿沁项目经过技术攻关，解决了深基坑降水、混凝土温控等难题。论文《倒虹吸管身冬季施工温控仿真分析及应用》被美国《工程索引》数据库收录。

沁河倒虹吸项目部克服征地、降雨、冬季施工、桥梁阻断、洪峰袭击等困难，圆满完成了各年度施工任务，取得一定经济效益，被国务院南水北调工程建设委员会办公室评为“安全生产管理优秀单位”，成为南水北调中线河南直管和代建项目中唯一同时获得2011年劳动竞赛优胜一等奖和2011年度工程建设特别奖的单位。在与众多“国字号”企业同台竞技中，黄河建工集团脱颖而出，树立了良好的企业形象。