从职业价值观谈调动员工积极性

高作香

员工是企业价值的创造者。如何使员工人尽其才既是领导艺术，也是摆在管理者面前的一个重要课题，准确把握员工的职业价值观，合理安排岗位，有针对性地给予认可、鼓励、激励，满足员工事业追求，不仅能充分发挥员工的潜能和主观能动性，使事得其人，人事相宜，人尽其才，才尽其用，而且对促进企业效率和效益的提高，确保企业战略目标的实现具有不可替代的作用。

一、技术型

持有这类职业定位的人往往出于自身的个性与爱好考虑，不愿意从事一般的管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。他们对自己的认可来自于他们的专业水平，喜欢面对来自专业领域的挑战，并乐于享受作为某方面专家带来的满足感。这种人多见于专业技术人员和技能型人才。

在薪酬方面，这类人员更看重外在的平等，他们希望企业能够按照教育背景和工作经验确定技术等级并根据贡献大小支付相应报酬。在晋升方面，这类员工更看重技术或专业水平，而不是过分追求职位的晋升。首先，他们更看中的是同行专业人士的认可。其次，是获得专业领域继续学习和发展的机会、接受培训的机会、参加专业性会议、提供购买资料的经费等方式，对他们而言都是非常有价值的认可。

作为管理者，对技术型员工不能限于用职位晋升来激励，而是应该考虑通过加大工作的范围，给予更多的资源和更大的责任，让他们更多地了解掌握企业技术工作动态和动向，增加他们追求新技术的热情。帮助他们设立实验室、购买设备和资料，给他们提供好的工作环境。另外，在安排新知识的培训上，要设计高质量的培训课程，充分关注培训过程，避免形式主义，使他们真正学有所得、学有所长、学有所用。要建立健全技术业务考核机制，及时发现和肯定技术型员工的成绩，把公平和竞争引入技术型员工的管理中，并根据其贡献的大小给予恰如其分的精神或物质奖励。

二、管理型

这类员工具有成为管理人员的强烈愿望，追求并致力于工作晋升，渴望拥有高层岗位的权利和成就，期望承担重大的职责和领导机会。这种人员对薪酬的态度不同于技术型的人，他们更倾向于比较他们的工资是否比下属高。他们的工作晋升基于个人的贡献、可量化的绩效和工作成就。对他们来说，最好的认可方式是提升到具有更大管理责任的职位上。他们希望得到上级的认可，希望组织给予重用，把急难险重任务交给自己，视完成某一项任务为荣耀。同样，金钱形式的认可对他们来说也是重要的，他们喜欢加薪、奖励，喜欢头衔和地位象征物。

作为企业管理者要想方设法营造一个公平竞争、尊重人才的环境，为管理型员工的成长和成才开辟绿色通道，要大胆使用他们，给他们压担子、交任务，创造让他们发挥能力的最大空间，包括授权管理和内部提升机制，让他们在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的晋升道路，让他们能够随着企业的成长和个人的贡献，获得公平的职位升迁机会，清楚地看到自己在企业中的发展前途，从而激发进取精神，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。

三、安全稳定型

这种类型的员工追求工作中的安全与稳定感，关注工作条件和福利，不喜欢经常更换工作岗位。这种员工适合直接加薪、改善收入状况的激励方式，对于薪酬补贴，只要按部就班，有基于工作年限、可预见的稳定增长，并且提供保险与养老金的薪酬方式也可以；他们喜欢基于过去资历的晋升方式，希望组织能够认可他们的忠诚。

作为企业管理者，要给安全稳定型员工安排安全、稳定、有保障的工作岗位。对他们的出色表现，要及时予以赞誉和恰当的奖励。

四、创造型

创造型的员工追求建立或创造完全属于自己的成就，他们希望用自己的能力去创建属于自己的公司或创造属于自己的产品、服务、技术成果或发明。他们以产品、技术成果打上自己的名号而自豪。他们的工作类型在于不断地接受新挑战，不断创新。

这类员工希望企业给他们提供发明创造的物质和技术条件，允许他们去做自己想做的事，如果他们开发出新产品或技术成果、发明创造，他们希望拥有专利权。

作为管理者，要在工作上给创造型员工创造条件，鼓励创新。可以通过评选劳模、技术能手、革新标兵等方式，让他们有荣誉感；可以在产品设计、技术创新、管理创新等方面，对那些有突出贡献的员工，积极地予以宣传，以他们的名字“冠名”学习工作室、创新成果，让他们有成就感、荣誉感。

五、服务型

服务型的员工希望用自己的知识、技巧帮助别人，他们关注工作带来的价值，希望能够体现个人价值观，并以自己的价值观影响周围的人或社会，只要显示出世界因为他们的努力而更美好，就实现了他们的价值。对于他们，晋升和激励不在于钱，而在于认可他们的贡献，给予他们更多的时间来体现自己的价值。他们需要得到来自同事以及上级的认可和支持，并与他们共享自己的核心价值和快乐。

作为管理者，要对服务型员工公开进行表彰，大力宣传他们的先进事迹，使他们得到同事及社会的认可，体会到自己的意义和价值，同时要为他们开展志愿服务活动创造条件。

（作者单位：中原油田采油三厂）