从五行理论看高管团队建设

颜世富

团队建设很重要，不管什么版本的组织行为学，都会花比较大的篇幅介绍团队问题。在中国现实管理实践中，虽然很多时候没有使用团队这个名称，大凡做管理工作的人都面临着圈子、班子、兄弟伙、中心组等团队建设方面的问题。

多年主讲组织行为学、领导艺术、人力资源管理等课程，笔者发现主流的教材基本上都是在介绍不同的西方管理学流派对团队的解读。然而，西方管理理论主张的一些观点解释不了中国现实中的公司治理结构、高管团队建设问题。笔者熟悉的很多上市公司，如果按照西方宣传的主流公司治理结构来管理企业，基本上不能上市，上市之后也难维持运转。因此，笔者在本文中主要利用中国传统的五行理论来探讨团队建设问题。

五行管理理论与五行管理模式

五行学说其实是一种系统论思想，并不是简单的木火土金水几种物质。中国古人认为，人、自然和社会是一个整体，是一个系统。“太虚寥廓，肇基化源，万物资始，五运终天，布气真灵，总统坤元，九星悬朗，七曜周旋，曰阴与阳，曰刚与柔，幽显既位，寒暑弛张，生生化化，品物咸彰”。（《素问?天元纪大论》）在这幅宏伟壮观精彩的画景中，中国古人将宇宙、太空、银河、地球、万物、生命描述为一个有严格系统关系和统一规律而生化不息的有机整体。宇宙万物皆“生化之宇”（《素问?六微旨》）；“天地之大纪，人神之通应也”（《素问?至真要》）。认为人与宇宙同源，是自然演变过程中的一个全息照片，人的生命活动与自然规律相应。“人以天地之气生，四时之法成”（《素问?宝命全形》）；“天有五行御五位，以生寒暑燥湿风，人有五藏化五气，以生喜怒悲忧恐”（《素问?天元纪》）。说明人是天地气交、阴阳四时五行相感应的产物，是自然、社会与形神合一的统一体。中国古人的系统观，集中表现在五行学说中。

关于五行的起源，人们一般认为《尚书?洪范》赋予了五行哲学意义：“五行：一曰水，二曰火，三曰木，四曰金，五曰土。水曰润下，火曰炎上，木曰曲直，金曰从革，土爰稼穑。润下作咸，炎上作苦，曲真作酸，从革作辛，稼穑作甘。”后世的五行学说，人们可以把自然、社会、人事等方面的一切事件纳入五行模式中进行分类，木、火、土、金、水变成了一种代表符号、一种模式，远远超越了这五种事物的本身意义。《洪范》便是第一次抽象，把具有相同属性的事物进行概括。

五行之间之间具有相生相克的关系，相生指滋生、助长、帮助、维护之意；相克，指克伐、制约、控制、约束、管辖之意。五行之间相生相克的关系是：木生火，火生土，土生金，金生水，水生木；木克土，土克水，水克火，火克金，金克木。

人们一般比较熟悉五行相生、五行相克，对五行相乘，五行相侮则比较陌生。“乘”指乘虚侵袭之意，即被克的一方比较虚弱，造成克制太过；“侮”指恃强凌弱之意，即被克的一方太强盛，反而“欺侮”主克的一方，进行反克。乘侮会引起不平衡，对于人体来说，则可以产生疾病。例如《素问?六节藏象论》说：“未至而至，此谓太过，则薄所不胜，而乘所胜也，命曰气淫，不分邪僻内生工不能禁；至而不至，此谓不及，则所胜妄行，而所生受病，所不胜薄之也，命曰气迫。”对于管理来说，就可能是组织的强盛与衰败。

五行生克制化处于相对平衡状态，自然、社会、人的生活就会处于正常状态，如果五行之间太过与不及，相生、相克失去相对平衡，则会引起一系列问题。

笔者在主编丛书《中西方管理会通丛书》中提出了五行管理模型，认为在管理工作中，从行为、过程和结果来看，重要的是关系管理、心理管理、绩效管理、谋略管理、适应管理。这五项内容，利用五行学说来分析，可以概括为五行管理模型。五行理论把自然、社会和人看成一个有机联系的系统。谋略管理属木，心理管理属火，关系管理属土，绩效管理属金，适应管理属水。关系管理探讨如何协调与多种利益相关者复杂的关系，来达到动态平衡；心理管理探讨管理如何“从心出发”，调动被管理者的积极性，提高管理的实际效果；绩效管理探讨如何从整体观念出发，系统地实施绩效管理；谋略管理探讨既要“兵不厌诈”，又要诚信经营之道；适应管理主要探讨在不确定的时代、复杂环境里如何有效地开展管理工作。

五家民营上市公司高管团队成员结构案例

西方管理学理论在讲述团队管理时，一般都会提到九种团队角色（Team roles）理论。笔者在和众多的中国企业高管团队合作时，还没有发现这种理想的模式出现。下面简要介绍五家上市公司高管团队成员的构成情况。

案例一：真正的老板既不是董事长也不是总经理

公司的真正老板没有正式的头衔。大家都知道他是大股东，公司实际控制人，事实上最有实权的人物。董事长是从行业领先企业（国有企业）挖来的，主要负责技术，以及海外公司。总经理是哥哥，主要负责政府公关 。一个副总经理管运营，一个副总经理管销售。人力资源总监从国企挖来。

公司老板没有头衔却全面负责，重点管市场、人力资源、财务。公司重大事务，高管都会私下向老板请示。公司开会，形式上董事长主持 。

公司高管团队成员稳定。

案例二：老板经常骂高管

老板系董事长兼总经理，吃苦耐劳。弟弟名义上是常务副总经理，但是没有实权。弟弟多次当面抱怨自己有能力却没有实权，不给自己发挥能力的平台。

高管基本上从其他民企和外企挖。老板经常骂高管，认为骂人是一种促进下属成长的方式。高管流动率大。

公司有两个中层管理人员，虽然没有高管的头衔，因为跟随老板10余年，是老板信任的人，所以在公司实际影响力超过一些名义上的高管。

案例三：老板设置数量众多的副总经理

老板系董事长兼总经理，设置了13个副总经理。妻子担任财务总监。

原来的创业伙伴，公司上市后矛盾不断，已经离开公司，至今关系仍然不融洽。仍然持有公司较大比例的股票，经常对公司的经营管理提出批评。技术、生产、研发、人事行政高管，从外企、国企挖来。

公司高管团队成员稳定。

案例四：老板经常和有实权的弟弟吵架

老板系董事长兼总经理，自己充满激情，喜欢思考一些大问题。他弟弟和其他高管觉得做企业的人没有必要想那么多空泛的事情。

弟弟为常务副总经理，有实权，并且有一大批亲信。

公司与几十家公司交叉持股。

有的公司总经理基本上没有实权，实权人物可能是挂顾问头衔的人。

兄弟俩经常吵架，其他高管无所适从。公司高管团队成员流动性大。

案例五：老板邀请高管成员参加家庭酒宴

老板系董事长兼总经理。自己不想担任总经理，但是面试了众多候选人，多年没有寻找到合适的人选。原总经理系创业伙伴，已经离开公司。股份完全转让。

弟弟担任公司副总经理，兼任分子公司董事长。

高管团队中，除了创业伙伴外，都是从外地企业中挖来的。

妻子没有明确职务，但是高管的奖金由她具体发放。亲戚聚会，重大节日，邀请高管喝酒吃饭。高管流动性小。

五家高管团队结构的五行模式解读

作为上市公司，五家公司的老板都希望按照规范的法人治理结构来管理公司，让公司规范化运转。现实中，他们有很多困惑。一些管理学者认为，民营企业的老板的用人权力很大，可以随时根据自己的需要来用人。民营企业老板理论上确实用人权力很大，但实际上缺乏行使这些权力的条件。中国的优秀人才主要集中在党政机关事业单位和国有企业，优秀人才很少主动投奔民营企业。民营企业老板随时担心高管流失，一般不会轻易开除高管。五个公司老板都对高管不大满意，感觉跟不上自己的思路，境界、知识、管理技能跟不上公司的发展。他们都希望招到满意的总经理，自己可以轻松一些。然而，他们基本都没有找到满意的搭档。用工荒，招聘难，使得老板连一般的操作工人都不敢得罪，不敢轻易批评。

这些企业家基本上以中国传统人文思想指导实际的管理工作。他们有意和无意之间利用了五行理论管理高管团队。

案例一中的老板，让高管团队成员相互之间生克制化，他本人虽然没有任何高管头衔，但是大家都知道他是比董事长、总经理权力大的人物。公司没有人想到《公司法》理论上对治理结构的描述。高管成员之间有矛盾时，最后总是请没有头衔的老板来调停、化解。老板还聘请了公司外有影响力的人物担任独立董事，定期请独立董事发表一些看法。独立董事严厉批评公司的管理政策时，老板也能表面上诚恳地接受批评。这家看起来治理结构最不规范的公司，高管团队成员稳定，公司发展迅速。

案例二中的老板，自己喜欢骂人，管理以克和乘为主。老板招聘选拔高管时，看重是否强硬、是否有狠心。老板多疑，在用人时喜欢相互监督、相互牵制。虽然公司高管薪酬比其他公司高，但是高管成员象走马灯一样。人力资源部主要工作就是不断挖人，公司里戏称人力资源部为挖人部。五行生克失去平衡，高管团队稳定都难，要形成凝聚力更难。

案例三中的老板设置13个副总经理，外面人都会感到奇怪，熟悉了公司的发展历史、大股东关系不和谐等情况后就容易理解老板的难处了。为了公司稳定过渡，暂时保留大量高管可以减少明显的冲突。太注重相生与和谐，会影响公司的发展。老板随着自己地位的稳固，便开始聘请咨询公司设计公司转型升级方案，改变组织结构，明显减少高管数量。为了和平过渡，老板对待高管采取让位子、保待遇的政策。相克与相生并用，公司高管团队平安无事。

案例四中经常发生相侮关系。理论上应该是董事长兼总经理的哥哥领导副总经理，但因为弟弟在拓展市场方面绩效显著，父亲也比较宠爱，因此兄弟俩在公司里经常吵架，互相不给面子。五行关系中的“侮”指恃强凌弱之意，即被克的一方太强盛，反而“欺侮”主克的一方，进行反克。本案例中，一些子公司的总经理是没有实权的，真正发挥指挥、控制作用的是挂名顾问的人。新加入公司的高管在短时间内难以弄清楚公司的权力运作模式。公司高管和中低层管理人员，以及一般普通员工，流失率都很大。公司绩效差。

案例五中的高管成员普遍感到压力大，担心老板对自己不满意。老板本人希望做甩手掌柜，不想过问经营管理方面的具体事务，但是又老是放心不下。遇到重要与不重要的事务，下属们一般都会主动请示老板拍板。老板对高管成员要求严格，同时在股权激励、福利待遇方面对高管成员大方，也邀请高管参加自己亲朋好友的宴请，经常请大家喝酒。公司高管团队比较稳定，公司扩张迅速。

我们利用MMPI、16PF和EPPS对案例五中的老板进行过心理测验。测验显示：他具有强烈的支配欲，多疑和紧张性；有强烈的对他人的影响力，他常会用建议、说服、奖惩去约束影响别人，力图控制别人，让别人受他的影响，按他的要求去做；他在新环境中有成长能力的个性因素方面得到高分；他不大喜欢结交新朋友，与周围人的联系也相对较少，并在心理上保持一定的距离。他喜欢高强度的工作；在别人看来，他是固执已见的；较少分析自己的言行，很少能设身处地为别人着想；怀疑，刚愎，不容易信任别人；紧张，激动，缺乏耐心，显得心神不定，过度兴奋；时常会感觉疲乏，又无法彻底摆脱以求宁静；不善于控制自己的表情；喜欢用自己习惯的方法做事。

笔者介绍的这五家上市公司的老板，他们无意之中利用五行管理模式在打理自己的公司，依靠谋略、心计、关系、实干、适应变革打造自己的高管团队，进行经营管理。他们都很辛苦，没有时间玩高尔夫球之类，其中一个老板花大钱请来了健身教练，但还是没有时间锻炼身体，有时候还一边输液一边开会。

运用五行管理模式改进组织绩效

笔者与上述五家上市公司的高管、中层管理人员和普通员工都进行过调查，五个老板基本上都是不受欢迎的老板，虽然老板们都是事实上的劳动模范、精力过人的工作狂；他们都有10亿以上的身价，他们拼命工作已经不是为了金钱。他们都希望把自己的主营业务做到世界领先，他们把产品卖到国外去了，在国外建立了自己的工厂，雇佣了外国员工，有的公司甚至收购了国外公司。

中国的管理不能照搬西方管理模式，在中国的企业家们艰难探索的同时，中国一些学者也在艰难地探索，提出了一些管理思想和管理模式。笔者提出的五行管理模型是在学习、借鉴、总结、提炼前人成果基础上提出的，认为在中国的管理工作中，从行为、过程和结果来看，重要的是关系管理、心理管理、绩效管理、谋略管理、适应管理。五行管理模式既是诊断工具，又是管理变革、管理实务的指南。

我们以案例三为例，简要介绍如何运用五行管理模式进行高管团队建设，进行管理诊断、管理变革、管理提升、改进绩效。

案例三是一家医药上市公司。我们开展了三年多时间的课题合作。当时的课题标题就是公司转型升级咨询。我们首先花大力气对公司的管理现状进行调研，发放了4000份问卷，访谈了30位部门管理人员和260位员工，分析相关内部文件资料和信息270余份套。利用问卷法、访谈法之外，我们还利用了观察法来了解公司的管理。

我们设计问卷、访谈提纲的内容主要是发展战略、预算管理、组织结构、部门职责、岗位职责、流程管理、薪酬满意度、管理效率、质量意识、企业文化等五行管理的内容。五行管理的内容，不同的人有不同的理解。在笔者提出的五行管理模式中，组织设计和组织结构属于关系管理的内容。在中国文化的管理背景下，许多错综复杂的关系问题的根源、深层原因是组织结构引起的，也就是“屁股指挥脑袋”听起来俗气。现实中，原来是关系亲密的朋友关系，完全可能因为某个人的职务变化而改变原来的密切关系。

从五行思想的角度看，把具体哪一个管理内容归属于五行模式中的那个部分并不重要，重要的是要有系统思考、相生相克、普遍联系的世界观和方法论。

该公司在各个方面都存在大量的管理问题，例如组织和人力资源方面的问题有：高管数量14个，明显太多。高管数量众多，大家的职责权限界定不清，扯皮、推诿是经常的现象。高管和中层管理人员的职责权限也没有明确的说法。职务名称、岗位名称混乱。例如有人担任事业部总经理，实际上只是一个部门经理。工作说明书是在岗位上的任职者写的，基本上没有使用过。绩效指标、指标值、指标权重、考核周期、考核结果的使用等方面都有问题。虽然公司一直在涨工资，但是薪酬满意度低，员工流失率高，尤其是有一些经验的员工流失严重。

针对他们存在的问题，我们以五行模式为指南，西方管理学的一些方法为工具，为他们建立了系统化的管理解决方案，包括高管团队建设、战略管理、组织管理、预算管理和人力资源管理、企业文化等内容。这些管理解决方案都配备了可操作化的表单。管理改进方案既要考虑到企业本身的需要和西方科学管理的思想，同时又得考虑中国人的人情、面子、思维习惯。提供了管理改进方案后，公司利用培训、广播、厂报等多种方式与员工沟通。目前，这家公司的高管人数减少了，高管之间的互动增强了，组织结构还在调整，员工流失率明显减少，还从美国、英国、瑞士引进了高级管理人才和技术人才，公司产品也进入了美国市场，公司的销售收入、主营业务利润都在稳步增长。

作为从事管理学的教学与研究的人员，我们应该为中国的企业家提供智慧支持，让他们少走弯路，少碰壁。